Categoría: Entrevistas y Protagonistas

Fuente: Cronista – Lo informó el empresario a través de su cuenta de X. También develó quién será su reemplazante en ese «trasvasamiento generacional». Con qué posición continuará en la empresa que fundó en 1999

Después de 26 años al frente de la empresa que fundó, Marcos Galperin dejará de ser el CEO de Mercado Libre. Así lo anunció el emprendedor, a través de un posteo realizado en su cuenta personal de X. También develó el nombre de su reemplazante: Ariel Szarfesteijn, quien hasta ahora fue presidente de e-Commerce de la compañía para América latina.

«Tomé esta decisión después de evaluarla durante muchos años. Cuando cumplí 30, pensé que tomaría este paso a los 40. Cuando llegué a los 40, pensé que sería a los 45. Cuando cumplí 50, pensé que era mejor no hacer más pronósticos!», explicó Galperin en su publicación (sintaxis original del posteo).

«Pero hace un par de años, comprendí que era el momento de decidir, aplicando el mismo principio que ha guiado mis decisiones más difíciles desde que fundé MELI en 1999: priorizar siempre lo que es mejor para la compañía, más allá de mis sentimientos personales», agregó.

En tal sentido, aclaró que continuará vinculado con la compañía: «Desde mi rol como executive chairman, seguiré muy involucrado en MELI. Mi enfoque estará puesto en la estrategia, la evolución del producto, la cultura, decisiones de asignación de capital, algunos proyectos puntuales y en cómo continuaremos aplicando la Inteligencia Artificial para transformar nuestro negocio y nuestra empresa».

El cambio, precisó, se hará efectivo el 1o de enero de 2026. «En los próximos meses, trabajaremos juntos en una transición», señaló en el mensaje, en el que Galperin definió a su decisión de «transicionar» (sic) hacia su nueva función como «una noticia que marca el comienzo de una nueva y emocionante etapa para Mercado Libre».

Mercado Libre es la mayor empresa de comercio electrónico de América latina. Con presencia en 18 países de la región, facturó casi u$s 21.000 millones y ganó u$s 1911 millones en 2024. Fue su balance récord hasta ahora. En el primer trimestre de 2025, sus ingresos crecieron 37%, a u$s 5935 millones, y el resultado neto trepó 44%, a u$s 494 millones. Es la  empresa latinoamericana más grande por capitalización bursátil (u$s 132.000 millones a este miércoles) y la única marca de la región entre las 100 más valiosas del mundo, según el ranking anual que elabora la consultora Kantar: u$s 49.800 millones, lo que le valió la posición 50, por encima de las brands de gigantes globales como Disney, Nike, Uber, Toyota, Adidas y Mercedes-Benz.

«Ari», como Galperin se refiere a su sucesor en este «trasvasamiento generacional», estudió en Economía en la Universidad de Buenos Aires (se graduó en 2006) e hizo un posgrado en Stanford (2012). No casualmente, la misma universidad estadounidense a la que fue Galperin y en donde, viendo el surgimiento de eBay, el emprendedor se inspiró para replicar el modelo de negocios en la Argentina. El próximo CEO entró a Mercado Libre en 2017, en el área de Estrategia y Nuevos Negocios. Luego, lideró el desarrollo de la red logística de la empresa en toda América latina y, durante los últimos tres años, dirigió el Marketplace de la empresa.

«Estoy absolutamente convencido de que es la persona indicada para liderar esta nueva etapa de Mercado Libre como CEO», ponderó el fundador a Szarfesteijn. «Posee la capacidad, el liderazgo, la confianza del equipo y, fundamentalmente, la cultura necesaria para guiar a MELI por muchos años más», describió a quien el año pasado encabezó la conferencia de prensa del anuncio de inversión de u$s 75 millones para construir un segundo centro logístico en el Mercado Central.

«Este es un cambio generacional, y sé que Ari, junto al talentoso equipo que me ha acompañado, tiene todo para asegurar que MELI siga creciendo fuertemente en las próximas décadas, continuando nuestra misión democratizadora del comercio electrónico y los servicios financieros en la región», agregó Galperin en su mensaje.

«Me llena de orgullo haber creado MELI, haber escrito su plan de negocios en la universidad, haber contratado un equipo formidable -que, en muchos casos, sigue a mi lado hasta hoy- y, junto a ellos, muchos otros que se fueron sumando, haber hecho crecer esta empresa, alcanzar la rentabilidad, hacer un IPO en el Nasdaq, sumar millones de usuarios, lanzar nuevos productos, adaptarnos a cambios tecnológicos, construir y desarrollar el mayor equipo de tecnología de América latina, la mayor red logística de comercio electrónico, convertirnos en la empresa con mayor valuación de mercado de la región y, sobre todo, hacer realidad nuestro sueño: democratizar el comercio y las finanzas en América latina, ayudando a cientos de millones de personas a vivir mejor», expresó.

«Si bien sigo con la misma energía y pasión que el primer día, luego de haber competido favorablemente contra algunas de las mayores empresas del mundo, creo que uno de los desafíos más importantes que MELI tiene por delante es asegurar una transición exitosa una vez que su CEO fundador deja ese rol», continuó.

«He visto empresas de tecnología enfrentar dificultades en ese proceso. Por eso, preferí liderarlo con tiempo, en nuestros propios términos, y hacerlo con excelencia para poder seguir liderando en una industria de permanentes disrupciones y cambios, híper competitiva y que no da, ni se toma, respiros». En tal sentido, Galperin agregó: «Hoy, MELI atraviesa uno de sus mejores momentos: en escala, crecimiento, rentabilidad, posicionamiento estratégico, financiero, tecnológico y de mercado. Las oportunidades que tenemos por delante son prácticamente ilimitadas y contamos con un equipo con la capacidad, la cultura y la ambición necesarias para aprovecharlas al máximo».

«Siempre me gustó hacer las cosas un poco distintas: pensar y actuar diferente», sigue la carta, de una carilla y media. «Y, si bien  fue una decisión muy difícil, la tomé porque estoy convencido de que esta transición es un paso fundamental para que MELI no sólo siga siendo la empresa más dinámica e innovadora de América latina, sino que se convierta en una organización que me trascienda a mí, a mi generación y a muchas generaciones más. Sé que ser testigo de este proceso de consolidación y crecimiento será mi mayor orgullo», manifestó.

«Por eso, créanme cuando les digo que lo mejor está llegando», cerró su misiva Galperin, antes de agradecer a todo su ecosistema de stakeholders pero, sobre todo, a su familia «por estar siempre».

Fuente: Página 12 – El dueño de STL Bisagras y Herrajes, Cristian Loiacono, dijo que el sector está dividido y que algunos todavía esperan una mejora del panorama económico: «No escuché en ningún caso ‘qué bien que vamos’. Siempre es ‘estamos preocupados, vamos a ver qué pasa’. Pero euforia no», contó este sábado en la 750

«La demanda ha caído mucho», sostuvo el empresario Pyme y dueño de STL Bisagras y Herrajes, Cristian Loiacono, consultado en la 750por la situación del sector. «El año pasado era triste entrar en una fábrica de puertas, hablar con el dueño y que te diga ‘no quiero echar a nadie, pero no sé cómo hacer'», contó Loiacono. 

El empresario Pyme habló del impacto de la política del dólar del gobierno nacional, los aumentos en los insumos y la caída en ventas. «Es un tema difícil acompañarse porque está difícil la cadena de pagos. Cuando uno está vendiendo se tiene que estirar mucho para el pago», agregó en comunicación con De haberlo sabido, este sábado.

Loiacono explicó que si bien los niveles de inflación «no descollaron», en el sector se genera un efecto de cuello de botella porque las ventas no aumentan, pero los precios sí y también los insumos para fabricación. 

«No escuché en ningún caso ‘qué bien que vamos’. Siempre ‘estamos preocupados, vamos a ver qué pasa’. Pero euforia no», dijo el industrial sobre el humor en el sector. «El empresario Pyme con estas características, que tiene seis, siete, doce empleados, está más del lado de ver qué pasa acostumbrado a tanto cambio de reglas de juego. El no va para ningún lado ya existe, eso está, pero otros están viendo qué ocurre, para mí es un 50 y 50», reflexionó.

Sobre la devaluación, Loiacono explicó que el impacto de la suba del dólar aumentó el precio de uno de sus insumos, la chapa, más del 9 por ciento y que esto tuvo efectos concretos de incertidumbre: «En algunos casos, las distribuidoras, un poco más, porque las Pyme no podemos comprar chapas en las grandes usinas y aumentó entre un 12 y un 14 y no podés trasladarlo a tu lista de precios, es un poco preocupante. Es cerrar el puño y mirar para arriba porque es muy difícil», concluyó.

Fuente: Cronista – Tras los cambios de política económica que hicieron que la Argentina se abriera al mundo, muchas pequeñas empresas debieron reorganizar sus negocios y recurrir a opciones de financiación

Actualmente, hay alrededor de 550.000 pequeñas y medianas empresas (pymes) registradas en la Argentina. Durante el último año, fueron uno de los actores más afectados del país por la caída del consumo. Es por esta razón que muchas de ellas recurrieron a los créditos para sostener sus negocios.

Juan Cuattromo, presidente del Banco Provincia, participó en Mundo Pyme, evento que organizaron El Cronista y la revista Apertura, y comentó: «Desde diciembre de 2023 hasta la fecha, cerraron alrededor de 23.000 pymes. Esto nos trae un desafío muy grande porque, desde diciembre de 2019 trabajamos en la asistencia a pymes. De hecho, más del 70% de los créditos que otorgamos está destinado a pequeñas y medianas empresas».

El funcionario reveló que las solicitudes de financiamiento variaron a lo largo de 2024 y que, hoy, también son distintas. «Al principio de 2024, se demandaba el crédito de corto plazo. Luego, hubo mucha demanda de créditos en dólares, apalancado por cierta oferta de dólares que generó el blanqueo». 

Sin embargo, comentó que «esa es una oferta que se agotó, tanto porque los fondos de capacidad prestable del blanqueo ya están llegando al límite, como también porque, hoy en día, las perspectivas cambiarias son otras».

Actualmente, Cuattromo aseguró que hay «una reconfiguración hacia una línea de financiamiento de corto plazo para sostener el capital de trabajo».

Por su parte, Martin Lynch, gerente de Pymes, negocios y comercios de ICBC, comentó: «Los empresarios necesitan acceder al crédito. El motor del desarrollo económico de todos los países de la región fue el sector pyme, mientras que el combustible para que eso funcionara, fue el crédito».

Y continuó: «Si tenemos en cuenta el volumen de créditos otorgados al sector privado medido en términos de porcentaje del PBI, la Argentina tiene el número más bajo de la región».

Además, indicó que, hoy, un empresario pyme es «el hombre orquesta». Esto es, que tiene que atacar, defender, armar la jugada y definir cuestiones importantes al mismo tiempo. 

«Si hay recursos que, para el empresario pyme, es escaso, son el tiempo y el conocimiento. Entonces, además de crédito, se necesita asesoramiento, acompañamiento, alguien en quién confiar, que le diga en qué y cuándo invertir y que lo acompañe dándole soporte. Los bancos tenemos que estar en ese lugar», dijo.

En esta línea, Ludmila Schmidt, gerente departamental de clientes del Banco de la Nación Argentina, presentó la nueva plataforma digital del banco que se lanzará la semana que viene y se llamará BNA+ Empresas.

«Esta banca digital se suma a la ya existente del Banco Nación, como lo es BNA+, que está desarrollada exclusivamente para individuos. Ahora, el banco desarrolló lo propio para empresas», dijo la ejecutiva. 

Por su parte, Ezequiel Sapia, head de Pymes e Instituciones de Santander Argentina, contó los próximos pasos de la banca privada: «Vemos que hay demanda de crédito y vemos muchas ganas de no ir al banco. Tenemos un desafío por delante que es proponernos ser un banco digital con sucursales para las pymes porque todavía hay una necesidad de espacio de diálogo para analizar proyectos».

Fuente: CAME – ¿Qué se necesita para decidir lanzarse a la aventura de un emprendimiento propio? ¿Cualquier persona puede hacerlo? ¿Cómo se compagina la vida privada con los negocios cuando una familia monta una empresa? Néstor Rabinovich, psicólogo y consultor, responde estas y más preguntas y adelanta los contenidos de dos cursos online que dicta a través de la Escuela de Negocios CAME: Emprender y Empresas familiares: claves de la gestión eficiente. Además, tiene a su cargo otros dos cursos de la amplia oferta de capacitación que brinda la entidad representativa de las pymes: Calidad de servicios y atención al cliente y Técnicas de venta.

Néstor Rabinovich, docente de la Escuela de Negocios de CAME

¿Qué perfil de alumnos ves que se suman a los cursos online de CAME?

Yo doy cuatro cursos en la plataforma. En términos generales he visto mucha variedad. Algo que me parece muy positivo y que me alegra es la participación de gente de muchos lugares del país, inclusive de lugares que uno dice: “¿Dónde queda esta ciudad?”. Es notable el alcance que tiene CAME.

¿Se puede enseñar a emprender?

En el curso decimos que hay tres niveles para emprender, o para lo que sea: el nivel que tiene que ver con el deseo o la actitud, el que tiene que ver con el conocimiento y el de la habilidad. Yo te puedo transmitir un conocimiento, te puedo transmitir qué habilidades de vos se requieren, lo que no puedo hacer es absolutamente nada con tus ganas. Por ejemplo, vos me podés traer un manual de cómo tirarse en paracaídas y me podés explicar qué habilidades tengo que desplegar para hacerlo… Pero yo ni loco me tiro en paracaídas. El trabajar sobre la actitud y sobre el deseo es difícil. Lo que hago es transmitir la importancia de eso, mandar a los alumnos videos que un poco transmiten esto de la actitud y el deseo, porque sin esto el emprendedurismo y casi cualquier cosa en la vida pierde totalmente la fuerza.

¿Qué actitud se necesita para decidir emprender?

Perseverancia. Perseverancia quiere decir con insistencia, con inteligencia. Muchas veces me preguntan: “¿Perseverancia es ponerse pesado?”. Y en un punto sí. Cuanto más uno insiste con un potencial cliente, insiste de las distintas maneras que hoy podés insistir, más posibilidades hay de que lo tuyo funcione. Lo que pasa es que la perseverancia presupone tener confianza en uno mismo, que te valores y que ante la primera de cambio no te caigas. El segundo punto tiene que ver con superar los prejuicios. Aquel que va a emprender, va a vender. Va a venderse a sí mismo y a su idea. Y hacia la gente que emprende y vende hay prejuicios. ¿Cuáles son los prejuiciosos? Este me quiere sacar algo, este me quiere afanar, este me quiere mentir. Parece raro, pero esto pasa. Y ese prejuicio uno lo tiene que superar y trascender. El tercer punto consiste en saber que tenés que ofrecer algo de una forma distinta. Lo tuyo en algo tiene que ser o parecer diferente porque no hay nada nuevo; o sea, está todo inventado. La rueda se inventó y pasaron miles de años hasta que a alguien se le ocurrió que a la valija le podías poner ruedas. Unió dos cosas que estaban, no inventó la pólvora. Pero tuvo la cabeza abierta para juntarlas.

Más allá de estas tres cuestiones de actitud, ¿qué es lo primero que tendría que hacer una persona que quiere emprender?

Tener una idea lo más clara posible y ponerse metas también claras, posibles y alcanzables es un 70 u 80% para empezar. Si vos te pones la meta de ser mejor que Bill Gates, va a estar lejos de tus posibilidades. Lo primero es ponerte metas que te acerquen a esa idea. Tiene que ser muy claro, tan claro como para que lo escribas en una hoja y lo mires día por medio.

¿Qué dificultades ves en el emprendedurismo?

Las dificultades son las propias que presenta este país para todos: los vaivenes, las idas y vueltas, los cambios de reglas. Pero son dificultades para todos. Entonces, hay que poder atravesarlas con inteligencia, con inteligencia comercial, con inteligencia emocional, pero atravesarlas. Este país da muchas oportunidades para que la gente diga: “No, como las cosas son así, acá no se puede”. Y eso no es cierto.

¿Y hay alguna receta para salir de ese pensamiento negativo?

La primera es admitir que si no puedo es porque yo estoy haciendo algo mal, no porque el país está mal.

No poner la culpa fuera, sería…

Claro. Es fácil decir: “No, acá no porque mira lo que pasa con el dólar”. Sí, el dólar pasa, pero nos pasa para todos. No todos se quedan con eso, porque si vos te quedas en eso es como que en la vida vivas con el espejo retrovisor, mirando para atrás. Este es un país donde la melancolía es lo que nos mata. ¿Qué es la melancolía? Es estar mirando para atrás lo que no fue, lo que no se pudo. Mientras miramos lo que no se pudo, lo que no fue, no voy para adelante.

¿Qué puntos en común observás entre montar un emprendimiento propio y una empresa familiar?

Lo primero que hay en común es que el emprendedor, en cuanto busca a alguien que lo ayude, busca a alguien de su familia. Empieza siendo como un favor: “Dale, venite, acompañame, comprame”. El emprendedor empieza buscando gente de la familia. En eso se unen. Después se verá si siguen juntos o no y si el emprendimiento funciona.

¿Cómo se hace en una empresa familiar para que no entren en tensión los afectos familiares con los negocios?

Rispideces hay. Es como en un matrimonio. El problema no son las rispideces, las discusiones, los conflictos. El tema es en qué medida la familia empieza a entender que los negocios tienen una lógica distinta de la familia. Por ejemplo, en la familia, si tus hijos te piden plata, les das plata; hicieron algo mal y los pones en penitencia. ¿En los negocios podés funcionar igual? Uno diría que no, que no es la misma lógica. Hay otra gente que no es de la familia, entonces ¿qué ejemplo les das? ¿Cómo va a manejar el dinero? Hay algo que se llama trampas en la empresa familiar. Estas trampas te pueden morfar como negocio de familia. En la medida en que las prevengas podés salir adelante. Resumiendo, cuando la familia empieza a hacer una empresa, la hace como son como familia. Es lo lógico. Pero en un momento tienen que darse cuenta de que no la pueden seguir haciendo de ese modo, porque la comunicación para hacer un negocio no puede ser la de cuando estamos sentados comiendo en el comedor de casa.

¿Cómo se da cuenta una familia de que llegó ese momento?

Cuando ya pasó algo. En general, la gente no cambia por anticipado, cambia cuando algo ya pasó. O lo empiezan a mejorar entre ellos o llaman a un externo para que los ayude.

Hablaste de trampas. ¿Cuáles serían?

Se ha estudiado que hay alrededor de 5 ó 7 situaciones de riesgo que son típicas de las empresas familiares, que todas atraviesan alguna de ellas y que la virtud está en darse cuenta y poder anticipar lo más posible y aprender a conversar. ¿Cuáles son ellas? Una es el manejo del dinero. ¿Qué es del negocio y qué es mío? Otra trampa o riesgo estudiado es todo el proceso de la transición generacional. Cuando no se empieza a conversar a tiempo el cambio de una generación a otra, de los fundadores que ya tiene una edad determinada para pasarle la posta a los hijos, se da una situación de riesgo en la que caen muchas empresas familiares. Nombro esas dos que son las que más pueden resonar.

Hay empresas familiares que subsisten durante generaciones…

Primero vamos a aclarar un mito: el 80% de las pymes en el mundo y en la Argentina son familiares. Además, sobreviven más las empresas familiares que las no familiares. Eso quiere decir que aquello de que las empresas familiares son un desastre y se mueren es falso. Así que tener una empresa familiar te da más garantía de éxito que si no lo fuera. Eso no quiere decir que sea un lecho de rosas. La verdad es que es lo que mejor funciona, lo que más hay y son las que más renta generan en los países y las que mejor atravesaron la pandemia, que no es menor. Respecto de las recetas, yo te diría que para mí la gran virtud y lo más difícil es aprender a conversar. Y más en la era de la tecnología donde parece que conversar es mandarse un WhatsApp. Eso no es conversar.

Para conocer más sobre la Escuela de Negocios CAME y las distintas posibilidades de capacitación que ofrece, se puede ingresar a https://escuela-negocios-came.com.ar/

Escrita por Guadalupe Farina.