Basso, la empresa argentina que fabrica válvulas para Ferrari y sobrevivió a la competencia china

Fuente: Clarín – La empresa argentina Basso produce válvulas de combustión interna para motores. Es una de las piezas más delicadas de un vehículo, encargadas de permitir la entrada de combustible y aire, y la salida de los gases. La precisión de una válvula se mide en micrones y su fabricación requiere de decenas de procesos durante dos semanas, desde que una barra de acero importada desde Alemania, hecha con una aleación especial, ingresa a la primera máquina. Una vez que la válvula sale lista, aquel acero multiplicó su precio unas diez veces.

Todo eso ocurre en Rafaela, en el corazón de la cuenca lechera de Santa Fe. Hoy, Basso factura unos 50 millones de dólares por año, de los cuales casi 90% provienen de la exportación a más de 30 países.Producción de válvulas en la fábrica de Basso, en Rafaela, Santa Fe. Producción de válvulas en la fábrica de Basso, en Rafaela, Santa Fe.

¿A quiénes les vende? Si se mide por volumen de exportación, al tope de la lista hay dos clientes de Estados Unidos, John Deere (maquinaria agrícola) y Polaris (cuatriciclos y vehículos de nieve). Otra forma de medir hasta dónde llegó esta empresa son las marcas top del automovilismo que le confían las válvulas para sus motores, como destaca Leandro Basso, director de Negocios del grupo y el más joven de la tercera generación.

«Hoy es mucho más fuerte para nosotros Ferrari, la división de autos de calle de McLaren y también Maserati. Son los más grandes para nosotros, porque para estas marcas somos el principal proveedor de válvulas», cuenta Basso.

Apellidos piamonteses

La empresa fue fundada en 1963 por tres socios, Juan Basso, Dante Benincá e Italo Bottero, apellidos de la zona del Piamonte italiano, cuyos inmigrantes poblaron el sur de Córdoba y Santa Fe a comienzos del siglo pasado. Con las iniciales de los apellidos crearon la marca 3B o BBB, que hoy sigue presente en las casas de repuestos.La primera planta de Basso, en 1963. La primera planta de Basso, en 1963.

Juan Florentino Bienvenido Basso había nacido en la localidad santafesina de Humberto 1º, y cuando tenía 24 años se radicó en Rafaela, donde entró como empleado en la mueblería Scossiroli, donde a los pocos años pasó a gerente. En paralelo llevó adelante otros emprendimientos. El primero fue una empresa de turismo de un único colectivo, que él mismo manejaba los fines de semana y durante sus vacaciones en la mueblería. ¿Cuál era el nombre de la empresa? El mismo que más adelante tendrían las válvulas: BBB. Le siguieron una fábrica de potes de cartón y una de mermeladas, con la marca Dul-Cas.

Casado, con dos hijos adolescentes, Basso acababa de cumplir 40 años en el ’63 cuando, junto a Benincá y Bottero, decidió poner un taller de recuperación de válvulas para motores. Eran ellos tres y un único operario a sueldo. Mientras, Basso mantenía su trabajo en la mueblería.

“Mi abuelo, antes de de fundar esta empresa ya había fundado otras cuatro o cinco, había vendido su casa y había sacado a mi padre del colegio privado de la ciudad, solamente con el objetivo de poner su empresa. Siempre tuvo ese sueño, desde que era gerente de la mueblería hasta transformarse probablemente en uno de los industriales más importantes de la historia de la ciudad”, agrega el joven nieto de Juan Basso.

Cuenta la leyenda que para entonces Benincá ya era un próspero empresario, con curtiembres y concesionarias, y fue quien convocó a Bottero, a quien conocía a través de su hermano, y a Basso.

De los tres, «Botica» Bottero era el que sabía cómo se fabricaban las válvulas: se había formado en Edival, una fábrica que diez años antes había fundado Edison Valsagna, también de Rafaela.

Cuando Bottero se fue de Edival y al poco tiempo BBB comenzó a competirle en la fabricación de válvulas originales, quedó establecida entre las dos empresas una fuerte rivalidad que se prolongaría durante décadas. Fue una puja cabeza a cabeza, no exenta de enconos personales, pero con las dos empresas embarcadas en una competencia por ganar mercados en Argentina y en el exterior.Juan Florentino Basso (de pie) junto a sus socios Dante Benincá (al medio) e Italo Bottero (al frente) en los años '70.Juan Florentino Basso (de pie) junto a sus socios Dante Benincá (al medio) e Italo Bottero (al frente) en los años ’70.

Aquella rivalidad histórica perdió impulso a comienzos del siglo XXI, cuando Edival fue adquirida por el gigante industrial alemán Mahle. Para ese momento Rafaela ya era uno de los principales centros industriales de la Argentina: ubicada lejos de todas las capitales, la ciudad tiene hoy 100.000 habitantes y siete sedes universitarias. La primera de todas, una sede de la UTN, tuvo a Juan Basso como uno de sus impulsores.

La transición

La generación fundadora de BBB condujo la empresa durante 27 años. Desde 1963 a 1985 se mantuvo la sociedad original, con una fuerte expansión en el mercado interno y unos primeros intentos de exportación a partir de 1971.

A mediados de los ’70 se incorporaron José Luis y Juan Carlos Basso, los hijos de Juan, ambos ingenieros. Para entonces, BBB ya sumaba unos 70 empleados y con un crédito del Banco Nacional de Desarrollo iniciaron la construcción de una nueva fábrica en Ruta 70 y Martín Oliber. Por entonces, con los dos hijos muy activos en el negocio, los Basso comenzaron a adquirir acciones de los otros socios fundadores.

A comienzos de los ’80, tras la devaluación de la «tablita» de Martínez de Hoz, la producción automotriz local había caído fuertemente y muchas fábricas habían cerrado (General Motors, Chrysler) o habían vendido su filial argentina (Fiat, Peugeot). En aquel contexto adverso, en plena guerra de Malvinas, la multinacional Thompson Ranco puso a la venta su fábrica de válvulas. Y los Basso vieron la oportunidad.

La fábrica de Thompson Ranco estaba frente a Fiat Concord, en Córdoba, pero sus principales clientes eran Ford y Dodge, según contaba Juan Carlos Basso, el hijo menor de Juan Florentino.

«Decidimos comprarla nosotros, y traer toda la maquinaria a nuestra fábrica. Eso nos permitió ser proveedores de empresas norteamericanas y fortalecer nuestra presencia en el mercado de exportación, en el que ya estábamos desde el ‘71″.

El mercado de «repuesto original» para las válvulas se había achicado, ya que la producción local de vehículos había pasado de 280.000 a menos de 170.000 unidades por año. Los integrantes de la segunda generación armaron las valijas y comenzaron a viajar a ferias y exposiciones en los Estados Unidos.

Hacia 1985 Juan Basso terminó de comprar las acciones de la empresa a sus socios Bottero y Benincá, y la sociedad BBB se transformó en una empresa familiar, con el nombre Basso. Mantuvieron, tal como hasta hoy, la marca BBB y 3B en sus cajas de válvulas.Juan Carlos y José Luis Basso rodean a su padre, Juan Florentino, el día que formalizaron la compra de las acciones a sus socios Benincá y Bottero en 1985.Juan Carlos y José Luis Basso rodean a su padre, Juan Florentino, el día que formalizaron la compra de las acciones a sus socios Benincá y Bottero en 1985.

Un año después, en 1986, luego de 11 viajes a los Estados Unidos, concretaron su primera exportación de válvulas a ese país. Y también ese año, en la localidad de Lehmann, ubicada a 15 kilómetros de Rafaela, abrieron Motor Parts, una segunda fábrica dedicada a válvulas de alta competición. Esa fábrica (hoy con dos plantas) tuvo su propia expansión y con el tiempo colocaría sus válvulas en los circuitos más exigentes del mundo, como Le Mans.

Estaba todo dado para que padre e hijos iniciaran una nueva etapa de expansión al frente de la empresa, ahora familiar. Pero en 1990 falleció, todavía muy joven (67 años), el fundador Juan Florentino Basso. Sus hijos apenas pasaban los 40 años, la misma edad que su padre al fundar la compañía. Y completaron la tarea de salir al mundo.

La expansión

Cuando José Luis y Juan Carlos se hicieron cargo de las riendas de la empresa se estaba conformando el Mercosur y a los pocos meses se firmaría el acuerdo automotor con Brasil, de arancel cero entre los dos países.

Con aquel esquema de comercio administrado con Brasil y de arancel cero (que sigue vigente hoy), el parque automotor se modernizó y salieron de producción modelos con décadas de historia como el Ford Falcon, el Peugeot 504 y el Renault 12.

La contracara fue que en la Argentina se dejaron de fabricar motores: incluso los vehículos ensamblados acá llevaban motores hechos en Brasil o en países de extrazona.

En esa nueva realidad, a los fabricantes locales les quedaba sólo el mercado de reposición. La respuesta desde Basso fue abrir nuevos mercados en el exterior.

«Nuestra apuesta por la exportación fue una estrategia de círculos concéntricos alrededor de nuestra base de Rafaela. Empezamos con Uruguay. Después, Chile, Paraguay y Bolivia. De a poco, fuimos ampliando los círculos», contaba José Luis Basso. Para 1995 habían sumado a Peugeot de Francia como el principal cliente de exportación.

Agregaba el mayor de los dos hermanos: «A medida que avanzó la década del ‘90 y que la situación económica argentina se ensombrecía, nosotros seguimos con un empuje arrollador. La recesión del mercado interno no nos perjudicaba, porque muchos de nuestros clientes estaban en Europa y los Estados Unidos».

De hecho, en plena crisis de 2001, y mientras la recesión y la deuda financiera ahogaba a las empresas, Basso compró en los Estados Unidos a Manley Engine Valves, una empresa en convocatoria de acreedores.José Luis Basso en la fábrica, en 2004. Foto José Almeida. José Luis Basso en la fábrica, en 2004. Foto José Almeida.

«Nuestra intención original era producir desde allá, pero resultaba difícil. Así que finalmente cargamos las máquinas en treinta y dos contenedores, y las trajimos a Rafaela en 2002″, agregó Basso. Las máquinas de Manley fueron instaladas en la fábrica de Motor Parts, en Lehmann.

Para 2002, además, había cobrado notoriedad un joven integrante de la familia, Martín Basso, hijo de José Luis. Era piloto, había salido campeón en la Fórmula Renault y subcampeón en la Fórmula Super Renault a fines de los ’90. También compitió en la fórmula Atlantic en los Estados Unidos y en la Fórmula 3000 en Europa, que durante algunos años fue el reemplazo de la Fórmula 2 como trampolín a la Fórmula 1. El joven piloto rafaelino volvería a competir a nivel nacional en el TC2000 al año siguiente, y sería subcampeón en 2007.

Durante su experiencia europea de 2002 en la Fórumula 3000, Martín Basso hizo contactos con Ferrari: fue el inicio de un vínculo entre las fábricas de Rafaela y Maranello que exigió dos años de pruebas, ensayos y errores hasta que, en el segundo semestre de 2004, José Luis Basso confirmó a Clarín la primera exportación de válvulas a Ferrari.

Para entonces, el grupo sumaba 500 operarios y una facturación de 24 millones de dólares anuales. Ya había conseguido el objetivo comercial de exportar 90% de su producción.

Sobrevivir a los chinos

La tercera generación de los Basso la integran los cuatro hijos de Juan José y los dos hijos de Juan Carlos. Tres de ellos están en la empresa: Martín y Mariana Basso, hijos de José Luis, y Leandro, hijo de Juan Carlos. Con 36 años, Leandro es bastante más joven que sus primos, licenciado en Administración de Empresa (UCES) y está a cargo del área de Negocios del grupo. Ingresó como empleado de la empresa ni bien se recibió, hace 11 años, y pasó los últimos años trabajando en un área de investigación sobre electro movilidad. Leandro es ahora la «cara» de la empresa, si bien su padre y su tío siguen siendo los que la dirigen.Martín Basso, ex subcampeón de TC2000 y su primo hermano Leandro son, junto a Mariana (hermana de Martín), los tres integrantes de la familia con funciones ejecutivas en la empresa. Foto BassoMartín Basso, ex subcampeón de TC2000 y su primo hermano Leandro son, junto a Mariana (hermana de Martín), los tres integrantes de la familia con funciones ejecutivas en la empresa. Foto Basso

¿La tercera generación podrá mejorar lo que habían conseguido? ¿Qué sigue después de haber logrado venderle piezas fabricadas en el interior del interior de la Argentina nada menos que a Ferrari?

Si se mira la foto actual, la primera respuesta sería que la tercera generación está encaminada: hoy, en lugar de los 500 empleados de hace dos décadas, Basso tiene 1.000. La facturación también se duplicó, de los 25 millones de dólares en 2004 a US$ 50 millones previstos para este año. Y eso lo consiguieron exportando un producto caro.

«El año pasado se fabricaron unas 18 millones de piezas, este año se prevé una baja, depende un poco de la situación de los mercados, pero también sobre el mix a fabricar, hay piezas mucho mas complejas y lentas que otras», afirmó Leandro. «El número de piezas no es lo mas representativo en nuestro negocio, sino el precio promedio, ya que tenemos sin lugar a dudas uno de los más altos (o el más alto) en toda la industria de las válvulas a nivel global. Este año esperamos terminar exportando el 85% de esas piezas».

En estas dos décadas los motores a combustión comenzaron a ser reemplazados por motores eléctricos, un recambio que al joven Basso no le quita el sueño (“nuestra lectura es que hay vehículos con motor para muchos años”). El verdadero desafío que encaran no comenzó hoy sino hace casi diez años, cuando entendieron que no podían competir contra fabricantes del Lejano Oriente.

“Basso era una empresa local que se propuso exportar y lo logró como pocas empresas en la Argentina. Después sobrevino el boom histórico de las válvulas, porque se duplicó la cantidad de válvulas en los motores y Basso pasó a ser un jugador global, competíamos uno a uno con los grandes fabricantes pero teníamos una estructura muchísimo más chica. Y cuando todo se acomodó y se volvió a estancar el modelo, vimos que como competidores algunos pantalones nos quedaban muy grandes. Los costos, la capacidad de inversión (viviendo además en un país cambiante como el nuestro) no nos permitían entrar en Hyundai o venderle al Corolla. Íbamos, cotizábamos y podíamos realmente tener un negocio dinámico».

El cambio de estrategia fue en 2015 y coincidió con la llegada de la tercera generación a cargos directivos.

“Nos planteamos cambiar el modelo, ir a otro tipo de válvulas, a otro tipo de nicho donde realmente nos valoran y que los grandes platos los coman los grandes proveedores. Además, cambiamos el enfoque comercial, nosotros habíamos llegado a vender el 50% de nuestra producción a un único cliente, que era Peugeot de Francia. Eso hoy no existe ni cerca: el cliente más grande no pasa del 10% de nuestras ventas. Atomizamos mucho más nuestra cartera de negocios e invertimos muchísimo en tecnología, capacitación de gente y procesos productivos”.La marca BBB/3B sigue presente en las casas de repuestos. La marca BBB/3B sigue presente en las casas de repuestos.

Con clientes tan atomizados, la producción de válvulas cambia de un modelo a otro, con diferente costo y precio. Pero en promedio, Leandro Basso estima que hoy el precio del acero alemán hecho de una aleación especial que importan como materia prima, ronda los 8.000 dólares la tonelada. Cuando salen listas las válvulas, luego de 25 a 35 procesos diferentes, ese valor se transformó en 55.000 a 60.000 dólares por tonelada.

Los principales clientes de Basso son las estadounidenses John Deere y Polaris, seguidos por Ferrari, constructores de motores de México, distribuidores de piezas en Estados Unidos, CNH Iveco, Kawasaki, McLaren y Maserati. “Todo lo que no hace un chino, vamos a decirlo así”, remató con ingenio Leandro.

Escasez de talento en la industria y cómo lo abordan las empresas

Fuente: iProfesional – Cuáles son los desafíos para conseguir personal de planta o fuera de convenio para trabajar en la industria y qué capacitaciones se vuelven necesarias

La industria argentina se encuentra en un momento complejo, debido al impacto de la baja del consumo. No obstante, a las empresas que siguen creciendo e invirtiendo, se les dificulta encontrar el talento adecuado, ya sea para trabajos en planta o para el personal gerencial, administrativo y de back office.

Sandro Cosentino, director de Talento Humano en Grupo Corven, comentó en entrevista con este medio que esto representa un desafío para las empresas en todo el mundo y que deriva de los cambios que la tecnología está imprimiendo en el negocio: «Acabamos de implementar un sistema que va a ahorrar tiempo y eficiencia en todo nuestro proceso de logística, de armado de pedidos, etc. Al cambiar eso tenemos que tener a las personas capacitadas para operarlo y completar este tipo de tareas».

En este caso, Grupo Corven está apuntando a mejorar los «skills» de su nómina actual, ya que a raíz de un fuerte crecimiento que la empresa experimentó a principios de 2023, se realizaron en ese año los esfuerzos para contratar los talentos necesarios, y se sumaron alrededor de 120 personas. Hoy la empresa tiene una plantilla de 1.200 colaboradores.

Mientras que en el caso del personal por convenio, las capacitaciones necesarias suelen ser en torno a las nuevas tecnologías, en el de los fuera de convenio, cuenta el directivo que son fundamentales los programas de desarrollo de liderazgo porque «los nuevos talentos quieren tener buenos líderes de quienes aprender y que los ayuden a desarrollarse en su carrera.»

Luego, considera que también es necesario desarrollar en los más jóvenes la capacidad de tolerancia a la frustración, «porque no siempre las oportunidades se van a dar en el momento que esperan», y en el caso de generaciones mayores, «la capacidad de adaptarse al cambio, algo que para los más jóvenes quizás ya es una constante.»

Cómo busca personal la industria

Sandro Cosentino, director de Talento Humano en Grupo Corven

Sandro Cosentino, director de Talento Humano en Grupo Corven

Cosentino reconoce que el no encontrar en el mercado el talento con las capacidades necesarias es un problema que requiere que las empresas inviertan en capacitar al personal existente y no solo en materia de nuevos programas o formación tradicional, sino también de habilidades para el trabajo.

«Se da la dificultad de conseguir talento tanto para las vacantes de planta o por convenio como para los que están fuera de convenio, y en este último caso se ve un poco más el impacto de los cambios en el mundo del trabajo. La tasa de permanencia hoy es de entre 2 y 3 años», completó.

Por otra parte, y ya en el plano del personal agremiado, consultado sobre la polémica que el año pasado surgió, justamente a partir de declaraciones de un líder del sector automotriz sobre la dificultad de encontrar personal de planta con secundario completo, Cosentino aseguró que en la industria el problema sigue existiendo pero que no afectó a Grupo Corven en medida que sus instalaciones están en lugares plenamente urbanos y con un amplio «pool» de talento interesado. 

¿Qué hace Grupo Corven para conseguir a las personas que necesita? En primer lugar, el equipo de selección trabaja el ecosistema de redes para dar a conocer las búsquedas y encontrar a las personas adecuadas.

Para algunas posiciones más especializadas –en logístca y sistemas por ejemplo-, se recurre a consultoras específicas que cuentan con el know how y los contactos para correr esas búsquedas.

La tercera gran fuente son las publicaciones en canales internos de la compañía, ya que es prioridad brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo a los talentos que ya trabajan en Corven. A eso se suma un programa de referidos, «que es un aspecto sumamente valorado por los colaboradores.»

Cómo busca personal Grupo Corven

Cómo busca personal Grupo Corven

Cosentino reveló que, en el caso de que se de y se consolide un repunte del consumo, para el futuro Corven viene planificando lanzar un programa de pasantías y otro de jóvenes profesionales, en relación con las universidades de la zona de Venado Tuerto, Santa Fe, donde se encuentran sus instalaciones. «Sería para achicar el gap entre la formación básica y la industria, y para ayudar a que se incorporen jóvenes al mundo del trabajo», afirmó.

La sostenibilidad, la prioridad

Sandro Cosentino tuvo una primera etapa en Corven entre 2010 Y 2014. Desde entonces su carrera siguió creciendo en empresas de primer nivel como Newsan, Volkswagen y Grupo Los Grobo. En 2024 lo volvieron a convocar desde la empresa del sector automotriz y decidió asumir el desafío.

Así como él había crecido en esa década lejos de Grupo, tampoco Corven era la misma que diez años atrás. Habían sumado unidades de negocio y entrado en nuevos mercados, lo que hacía esta nueva aventura del ejecutivo estuviera a la altura de las circunstancias.

«Es otro grupo, y los accionistas también siempre están a la búsqueda de oportunidades», dijo al respecto Cosentino. «Su visión sobre la movilidad y las energías límpias es gran parte de lo que me movió para regresar al grupo», agregó.

Hoy Grupo Corven se compone de cuatro unidades de negocio «core» vinculadas a la movilidad:

  • Movilidad individual: producción y comercialización de motovehículos de marcas como Corven, Mondial, Bajaj, Kymco, Kawasaki y Triumph
  • Autopartes/motopartes: producción y comercialización de más de 10 marcas de este sector, entre las que se destaca Corven, Sadar, Valeo, Ferodo, entre otras.
  • Neumáticos de las marcas Corven Tires, Dunlop, Chao Yang y Ceat Specialty.
  • Automotriz: producción y comercialización de camiones FOTON, Z-Truck y Corven Buses.

Cuáles son las 4 unidades de negocio de Grupo Corven

Cuáles son las 4 unidades de negocio de Grupo Corven

Corven cuenta además con una Family Office, con diversidad de negocios, y múltiples y potentes marcas. Cada una ofrece respuestas innovadoras, que buscan dar un paso adelante en soluciones y servicios para la movilidad del futuro.

En ese marco, la empresa está desarrollando soluciones de energías limpias pensadas desde la micro movilidad, hasta buses y camiones eléctricos que cooperen con el cuidado del medio ambiente.

Destacada: una pyme siderúrgica invierte US$ 6,5 millones en una nueva planta

Fuente: MDZ – En un periodo de crisis de la industria, Pacheco Chapas suma maquinarias, líneas de producción y expande su oferta de productos.

Ubicada estratégicamente en El Talar, Provincia de Buenos Aires, Pacheco Chapas es una pyme argentina dedicada a la distribución y procesamiento de productos siderúrgicos. Nacida hace 45 años se convirtió en un actor destacado en el sector del acero en Argentina.

A pesar de la crisis que afronta el sector metalúrgico en general y de la siderurgia en particular, en este 2024 la compañía anunció que continuará su proceso de inversión iniciado en 2021 y completará US$ 6,5 millones con el objetivo de concretar su plan de expansión con la incorporación de nueva tecnología y la ampliación de su planta industrial de 12.000 m2.

Entre otras innovaciones, la empresa montó una nueva línea de caorte y planchado de última generación con lo que amplió la gama de productos comercializados sumando tres líneas de corte longitudinales y una flejadora, todas líneas europeas con tecnología de avanzada que permiten cumplir con los más altos estándares de calidad.

La obra de ampliación comenzó en el año 2022 con la suma de 3000 m2 nuevos para albergar la nueva maquinaria, necesaria para diversificar la gama de productos y darle valor agregado a la materia prima.

Pacheco Chapas 

“Nuestra nueva planta industrial no solo es un lugar de producción, es un centro de excelencia donde convergen la precisión y la tecnología para brindar productos de la más alta calidad y donde damos vida a nuestra amplia gama de productos siderúrgicos, desde chapas lisas y flejes hasta caños y perfiles. Además, ofrecemos servicios de corte a medida y flejado para adaptarnos a las necesidades específicas de nuestros clientes”, explica Jorge Mozo, Director Comercial de Pacheco Chapas y ex Presidente de la CCSM (Cámara de Centros de Servicio Metalúrgicos).

Son distribuidores oficiales de Ternium, líder en la producción de aceros planos y largos en Latinoamérica, y cuentan con una flota de camiones y un sistema de logística integral que garantiza entregas rápidas y seguras en todo el país.

Pacheco Chapas

“Como parte fundamental de la cadena de suministro nacional, nos comprometemos con el desarrollo económico y social de Argentina. A través de alianzas estratégicas con proveedores locales y un enfoque en la generación de empleo y oportunidades de crecimiento, nos enfocamos en contribuir activamente al fortalecimiento de la industria nacional”, destaca Mozo.

¿Oreo digital? La estrategia de la dueña de Tita, Rhodesia y otros clásicos para ganarse a los jóvenes

Fuente: Cronista – Mariana Compiano, gerente de Comunicación interna y externa de Mondelez, revela la estrategia de la empresa para llegar y emocionar a las distintas audiencias y generaciones.

«Mondelz es una empresa con una cultura única. Si bien es una compañía que no es tan conocida por su marca corporativa y es relativamente nueva como tal, tiene marcas añoradas y con muchísima trayectoria. Y en términos de comunicación lo que buscamos es transmitir historias y sensaciones de marcas que están muy relacionadas con las emociones». La que habla es Mariana Compiano, gerente de Comunicación Interna y Externa de Mondelz para el Cono Sur, quien da cuenta de las pautas con las que la firma construye sus mensajes clave.

Chocolates Milka, Cadbury y Shot, los caramelos Halls, los chicles Beldent y Bubbaloo, galletitas entrañables como las Oreo, Cerealitas, Express, Pepitos, Lincoln, Tita y Rhodesia, los alfajores Terrabusi… Sí, las diferentes marcas producidas por Mondelz invitan a un viaje mágico a la nostalgia de muchas generaciones y, del mismo modo, nutren el presente de las actuales.

«Podemos apalancarnos en marcas que transmiten emociones«, agrega Compiano. Y revela que ella misma, cuando ingresó en la compañía hace un año, recordó inmediatamente a su abuelo, quien la llevaba a un kiosco y compraba caramelos Halls, un clásico eterno. Relata la sensación de grata picazón al probarlos en aquellos días y confiesa que la conserva hoy al compartirlos con sus hijas.

Compiano entró a Mondelez en enero de 2023 y se desempeña como gerente de Comunicación.

El desafío en términos de comunicación es alcanzar a las distintas audiencias vinculadas con marcas que tienen su propia personalidad y un largo camino recorrido, pero que van transformándose con el paso del tiempo. Por ejemplo, «ya existe una generación Z que consume Beldent y debemos hablarle a esa generación».

En ese sentido, Compiano sostiene que «cada marca tiene su propia identidad y por eso lo importante para nosotros, cuando hablamos de marca corporativa, es apalancarnos en esas etiquetas que se van reinventando y así potenciar lo que somos y llegar a los distintos públicos».

Este proceso impone una permanente escucha activa de las inquietudes de los consumidores. Las redes sociales juegan un papel clave en este punto. Tanto es así que Mondelz transita el camino hacia la digitalización para ofrecer una respuesta específica a cada segmento.

Entre otras iniciativas lanzó recetarios, un chat en el que es posible descubrir cómo hacer un flan con Oreo -bajo la campaña «Hoy te convertís en Oreo»- y hasta Terrabusi cuenta con su propia cuenta de Instagram @Terrabusiar para darle vida a un postre con galletitas Lincoln en sus nuevas versiones de coco y chocolate.

Tita y Rhodesia son dos de las marcas más icónicas de los kioscos dentro del portafolio de Mondelez

«Nos manejamos con velocidad para que todos los consumidores puedan encontrarnos en el momento en el que están pensando en nosotros», puntualiza. Esa idea va de la mano con el propósito de la empresa: «Hacer el snack correcto, en el momento correcto y de la forma correcta». A la vez persigue un concepto decisivo para los negocios de Mondelz: «Estamos muy cerca del consumidor».

Consciente de que la comunicación es un «arma superpoderosa», Compiano aclara que las decisiones de la empresa a la hora de emitir sus mensajes se abrazan a una noción muy clara. «La coherencia en la comunicación es muy importante porque todo comunica. La no comunicación también es comunicación. Es comunicación negativa. Por lo tanto, tenemos que estar atentos a dar respuestas a todas las plataformas y audiencias», establece.

Con presencia en la Argentina, Uruguay, Paraguay, Compiano explica que la empresa cuenta con 2300 colaboradores vinculados con la cultura de la transparencia, la sustentabilidad, la cercanía, tanto a nivel interno como con los consumidores, y con la innovación. Y remarca en que la misión general de Mondelz es «tener los mejores productos, de la mejor calidad y producirlos de la mejor forma», sin perder de vista que en cada alfajor, galletita, chocolate o caramelo están vivos los recuerdos y las emociones que son capaces de vencer el paso de los años.

La versión original de esta nota se publicó en el número 362 de revista Apertura.

Las ojotas del 10: la historia del emprendimiento que se hizo viral gracias a Messi

Fuente: Clarín – “Venimos de una familia de industriales. En un momento empezamos a vender insumos para el calzado y casi sin darnos cuenta decidimos crear nuestra propia marca. Teníamos todo lo que necesitábamos. Así nació Bagunza hace 10 años”, cuenta Luciano Gianzi, el creador de la marca junto a sus padres Néstor y Roxana, y sus hermanos Emiliano y Mauro.

Un emprendimiento que se hizo viral cuando Lionel Messi, pocos días después de consagrarse campeón del mundo en Qatar con la Selección argentina, en diciembre de 2022, compartió una historia por Instagram usando sus ojotas. Una foto que cambió todo.El diseño que fue furor. Inspiradas en Messi, las fabricaron luego la Copa América. Hace un año, se hicieron virales gracias a un posteo de Lionel. Foto: Gentileza Bagunza.El diseño que fue furor. Inspiradas en Messi, las fabricaron luego la Copa América. Hace un año, se hicieron virales gracias a un posteo de Lionel. Foto: Gentileza Bagunza.

Una historia no apta para ansiosos

“En 2021 le dimos fuerza al proyecto y empezamos a sacar nuestros propios modelos de ojotas. Cuando la selección gana la Copa América ese año, decidimos hacerle un homenaje a Lionel Messi, y ahí nació la Mess10, ese modelo que usó casi dos años después”, recuerda Gianzi.

La idea de hacérsela llegar al futbolista nació en medio de un asado con amigos. Fácil no era, pero cuando escucharon la palabra “Messi” no podían sacársela de la cabeza y empezaron a hacer todo lo posible para que el capitán de la Selección tuviera sus ojotas personalizadas.

“Al principio contactamos a la jefa de prensa de AFA, enseguida empezamos a trabajar en la famosa caja que también llamó la atención por su diseño. Era una para Messi y otra para Rodrigo De Paul: era imposible hacer para todo el plantel y, por esta razón, la prensa nos dice que de esa manera no era posible. ‘El equipo es muy unido y es a todos o a ninguno’, fue la respuesta oficial”, comenta.

Tiempo no tenían. Era la última vez que la Selección venía para las eliminatorias y, si no, había que esperar hasta marzo. Necesitaban otra opción. Ahí Gianzi recuerda que un compañero de fútbol con el que jugaba en la infancia tenía un contacto con Rodrigo De Paul.

“Mandamos la foto de las ojotas. Y cuando De Paul las vio, pidió que se las lleváramos enseguida al predio de AFA, en Ezeiza. Finalmente las dejamos en un lugar repleto de regalos para todos los jugadores. A la mañana siguiente, recibí un mensaje de la tía de Rodrigo.

Decía que a él y a Lionel les habían encantado las ojotas y que se las iban a llevar a Europa. Esas palabras fueron como tocar el cielo con las manos. Porque, para nosotros, nunca fue un regalo comercial, a cada uno le escribimos una carta agradeciéndoles por la Copa América.

Además, les conté que ésa fue la mejor semana de mi vida porque el 8 de julio había nacido mi hija y el 10 estábamos festejando la copa. Mi mujer me dijo que agregara el Instagram y gracias a eso, después volvimos a tener noticias suyas”, dice Luciano, quien todavía no puede creer cuando aquel 6 de diciembre recibió un mensaje privado de Lionel Messi.Virales. Historia de Instagram de Messi con Antonela Roccuzzo, Sofía Balbi y Luis Suárez, usando las ojotas de Bagunza. Foto: Instagram @leomessiVirales. Historia de Instagram de Messi con Antonela Roccuzzo, Sofía Balbi y Luis Suárez, usando las ojotas de Bagunza. Foto: Instagram @leomessi

“Tengo las imágenes borrosas de ese día, no sabía si era broma o no, pero la notificación estaba. Enseguida le dije a mis hermanos y la felicidad fue absoluta. Nos pedía ojotas para su esposa y sus hijos, quedamos que en enero de 2023 se las íbamos a entregar.

Otra vez se las dejamos en el predio AFA y recién cuando ganaron la Finalísima a Italia en julio, Lio nos agradece. Nosotros seguíamos sin poder creerlo y unos meses más tarde, Antonela Roccuzzo nos pide si podíamos hacerle más para los hijos, que el padre se iba a Qatar en una semana, si las podíamos tener listas.

Obviamente le dijimos que sí, trabajamos día y noche para poder cumplir con el pedido. Y cuando vamos a entregarlas, nos escribe pidiéndonos disculpas que se había equivocado y que el padre ya estaba viajando. La desilusión duró poco porque enseguida contacté a unos conocidos que también viajaban y llevaron las ojotas”, continúa el relato el creador de Bagunza.Más de 20.000 pedidos. Tras el posteo de Messi en su cuenta de Instagram la demanda creció rápidamente. Foto: Instagram @leomessiMás de 20.000 pedidos. Tras el posteo de Messi en su cuenta de Instagram la demanda creció rápidamente. Foto: Instagram @leomessi

La espera valió la pena

Esa fue la última comunicación que Luciano tuvo con la familia Messi hasta que el 23 de diciembre Lionel comparte una historia desde su cuenta de Instagram usando las ojotas. Estaba con Antonela, Luis Suárez y su mujer. Esas 24 horas que duró la imagen en la red social lo cambió todo.

Fue un antes y después de Messi para nosotros. Recibimos mensajes de periodistas, productores… Bueno, por tres días fuimos los Rolling Stones más o menos, estabamos en todos los medios de comunicación. Increíble. Pero también tuvimos un problema, el modelo era viejo, lo usamos para la Copa América. Para el Mundial Qatar 2022, fabricamos uno nuevo, pero obviamente todos querían el de Messi. Teníamos stock, pero no estábamos listos para la demanda que tuvimos. De golpe hubo más de 20.000 pedidos, nos explotó todo tan rápido que tuvimos que buscar empresas que nos ayudaron con la producción», dice.

«Por suerte, en un mes pudimos cumplir con nuestros nuevos clientes. Hoy claramente el modelo Mess10 ya es un clásico de Bagunza y el más vendido. Hay turistas que salen del aeropuerto de Ezeiza exclusivamente para venir a nuestro local de avenida Garay al 3500, en Boedo, solo porque quieren comprar las ojotas de su ídolo”, agrega Luciano que todavía no puede creer lo que está viviendo él y su familia.

Hace poco más de dos meses inauguraron un corner en Abasto Shopping, el primero de muchos de los que tienen en mente. Así, en tiempo récord,

Bagunza pasó de ser un emprendimiento familiar a una empresa que exporta y no para de crecer. Actualmente son proveedores oficiales de la AFA y de la mayoría de los clubes grandes de Argentina. ¿Su próximo objetivo? El mercado brasileño.

La marca rosarina que cruzó de vereda pero sigue siendo líder en su negocio

Fuente: Cronista – Gafa cumplió 40 años y protagoniza el mercado de heladeras de freezers, aunque también quiere conquistar un segmento ligado al calor.

La industria argentina está llena de casos de pequeños emprendimientos que crecieron y se convirtieron en líderes de sus segmentos. Proyectos locales que arrancaron con una idea y hoy tiene peso propio en negocios que mueven la economía. Uno de ellos es Gafa, la línea de heladeras y freezers que desde hace una década está en manos del grupo sueco Electrolux y el año pasado celebró su 40° aniversario.

El origen de la marca se encuentra en Frimetal, una compañía que nació en Rosario en 1983. En sus inicios, la firma se dedicaba exclusivamente a la producción de freezers para el sector comercial. Sus productos eran muy utilizados por locales para exhibir helados y bebidas.

Si bien no hay datos certeros sobre sus fundadores, en el anuario de la Asociación de Industriales Metalúrgicos (Adimra) de ese mismo año aparece Hércules Armando Colombi como representante de la sociedad.

La planta de Gafa ubicada en la zona sur de Rosario fabrica heladeras, freezers, cocinas y lavarropas.

En otro documento de 1986 sale a la luz el nombre de Rogelio Antonio Sica, que figura como directivo de Frimetal en una reunión de trabajo de empresarios de la industria de la refrigeración en Uruguay. Nueve años después Sica fue nombrado secretario de Producción, Promoción del Empleo y Comercio Exterior de Rosario por el entonces intendente municipal, Hermes Binner.

Cruzar la vereda

Frimetal fue adquirida por el grupo chileno Sigdo Koppers, a través de su sociedad CTI (Compañía Tecno Industrial), en 1994. Poco después, el holding encaró una expansión de Gafa hacia otros segmentos del mundo de los electrodomésticos, pero esto demandó también una transformación de la empresa.

El plan de la firma era no solo extenderse a las heladeras y al rubro hogareño, sino también cruzar la vereda con cocinas y estufas. Uno de los grandes cambios fue el slogan que dejó de ser «Gafa, tecnología profesional» para convertirse en «Gafa, electrodomésticos».

Por otro lado, a los freezers les agregaron canastos organizadores y timers para controlar el enfriamiento de productos, según consigna un artículo de La Capital. A su vez, invirtieron en publicidad en TV con pauta en los programas de Mirtha Legrand, Susana Giménez, Nicolás Repetto y el chef Carlos «Gato» Dumas.

Al principio la compañía se dedicaba a la fabricación de freezers de uso comercial para helados y bebidas.

Su nueva estrategia la llevó a plantar bandera en otros mercados. Incluso en 2001 tuvo un plan para exportar productos con la marca Gafa a Francia. A fines de 2005 la compañía inició un proyecto de inversión por el cual amplió la superficie de su planta en Rosario a 22.000m2 y luego desembolsó u$s 15 millones para sumar una línea de producción de lavarropas y duplicar su capacidad de fabricación de heladeras y freezers a 330.000 unidades por año.

La reina de los freezers

En 2011 el grupo sueco Electrolux pagó u$s 625 millones para quedarse con CTI, el negocio de línea blanca de Sigdo Koppers. Después del anuncio la compañía confirmó que empezaría a exportar sus productos a Brasil, el gran mercado de la región.

Los nuevos dueños de Gafa enfocaron la marca en su core: heladeras y freezers. No obstante, a fines de 2021 reincorporaron las líneas de cocina y lavarropas tras una inversión de u$s 4 millones.

Según la encuesta de comercios de electrodomésticos y artículos para el hogar elaborada por Indec, en 2022 se vendieron poco más de 504.000 heladeras y freezers en la Argentina. Gafa cuenta con casi un 30% de participación en la categoría heladeras cíclicas y ostenta un 47,9% de share en el negocio de freezers.

La increíble historia de Liliana: el origen de su nombre y cómo se volvió la «reina» de los ventiladores

Fuente: Cronista – Aaron Jacobson empezó a prueba y error en su taller en las afueras de Rosario. Hoy la empresa produce 12.000 electrodomésticos por día.

Cuando arranca el verano de verdad y la ciudad empieza a levantar temperatura, el ventilador se vuelve uno de los mejores amigos del hombre. Y la temporada estival también marca el inicio de la etapa caliente de ventas para Liliana, la marca argentina de electrodomésticos que acapara un 50% del market share y surgió en el garaje de un ingenioso inventor en las afueras de Rosario.

Aaron Jacobson se dedicaba al negocio textil, pero en su tiempo libre se divertía en su taller. Ahí jugaba inventando productos, el primero de ellos fue una máquina de coser. Pronto siguió con más artilugios hasta que decidió fabricar sus propias matrices y moldes para poder producirlos en serie.

Liliana produce alrededor de 12.000 artículos diarios entre calefactores, pavas, planchas y hornos.

El proyecto se transformó en una realidad cuando en 1946 compró un terreno lindero a su casa para abrir su fábrica. Sin embargo, todavía le faltaba una marca comercial para poder identificar a sus creaciones.

La reina de los ventiladores

Liliana no hace referencia a ningún familiar de Jacobson ni tiene un significado particular. Como muchas cosas en la vida de los emprendimientos, el nombre Liliana surgió por casualidad.

Jacobson fue al Registro de Patentes de Rosario con varias opciones de marca en la cabeza, pero todas ya estaban registradas. En ese momento le preguntó su nombre a la persona que lo atendió, Liliana, y decidió adoptarlo.

El ventilador es el artículo más popular de su portfolio. Tienen una versión que lanza gotas de agua.

El primer artículo que vendió con marca Liliana fue una licuadora, después una lustraaspiradora, una máquina de coser y una cortadora de pasto. El negocio creció de la mano de su hijo, Oscar, que impulsó la incorporación de electrodomésticos pequeños y productos de estación, como las calefacciones y los ventiladores.

En la Argentina, el mercado de ventiladores mueve alrededor de 1,5 millones de unidades por año y de la fábrica de Liliana salen 1 de cada 2 ventiladores, ya sea con su marca o producidos para terceros. Incluso en 2022 lanzaron un modelo que cuenta con un aro que rocía el ambiente con gotas micronizadas de agua.

Expansión nacional

Oscar fue el encargado de expandir la compañía a CABA y el Gran Buenos Aires, que hoy representan un 50% de su negocio. A su vez, empezó a aparecer en las grandes cadenas de venta de electrodomésticos y sumó la producción para terceros, desde las mismas cadenas de electrodomésticos hasta supermercados y otras grandes formas del sector.

Desde su planta en Granadero Baigorria salen calefactores, planchas, procesadoras, hornos, licuadoras, batidoras y, por supuesto, ventiladores. En 2011 invirtió $ 35 millones para ampliar su fábrica con una producción diaria de 12.000 artículos.

La compañía anunció una inversión para ampliar su fábrica a 35.000m2

La expansión tuvo una pausa, pero se reinició tras el boom de la pandemia. Durante el aislamiento, algunos artículos explotaron en ventas, por caso la batidora creció un 120 por ciento.

Los hijos de Oscar, tercera generación de Jacobson, están al mando de Liliana, que ostenta un tercio del mercado de electrodomésticos del país. En 2022 la compañía anunció un desembolso de $ 2500 millones para aumentar producción, sustituir importaciones y sumar 10.000m2 a su planta.

Hacen el vino más vendido del país y llegan a China, Rusia y México: la historia de Fecovita

Fuente: Cronista – Nació en 1980 como una unión de cooperativas y hoy es uno de los grandes grupos de la industria del vino a nivel mundial. Toro es su gran caballito de batalla.

En poco más de cuatro décadas logró convertirse en la principal exportadora de vinos a granel en la Argentina. Además, dentro de su portfolio cuenta con la marca más vendida del país, el centenario vino Toro. Hoy Fecovita mueve más de 270 millones de litros de producto fraccionado por año y compite en todas las gamas de la categoría. De un pequeño grupo de productores mendocinos a un gigante de la industria vitivinícola con sucursales en China, Rusia y México.

La semilla de Fecovita fue la Asociación de Cooperativas Vitivinícolas (Acovi) conformada en los 70 para que algunos productores pudieran tener representación gremial. El segundo paso fue crear una cooperativa de segundo grado para unificar la comercialización. Esto se realizó en octubre 1980 con la fundación de la Federación de Cooperativas Vitivinícolas, que estaba formada por 20 cooperativas bajo la presidencia de Carlos Magni.

Los viñedos y la experiencia en la cosecha ya los tenían, lo que le faltaba a la firma era el poder de las marcas, el músculo de fraccionamiento y la llegada a las cadenas de comercialización. En ese punto jugó un rol fundamental la antigua bodega Giol.

Al vino, Toro

Bautista Gargantini y Juan Giol, dos inmigrantes italianos, fundaron su propia bodega en 1896 en Maipú, Mendoza. Ahí empezaron a producir el vino Toro, que en 1910 ya superaba los 50 millones de litros en volumen. Sin embargo, cinco años más tarde la bodega pasó a manos del gobierno de Mendoza. Fecovita ganó la licitación de Giol y en 1990 compró la unidad de fraccionamiento y comercializaicón que solía pertenecer a la bodega.

Giol nació en 1896 con el vino Toro y se convirtió en el caballito de batalla de Fecovita.

La operación le dio acceso a Toro, una marca centenaria y con peso entre los vinos económicos de la góndola. Sus nuevos dueños le dieron un mayor impulso y la transformaron en la etiqueta más vendida de la Argentina con un 55% de participación de mercado en su categoría. A su vez, desde 2018 Toro se convirtió en sponsor de la selección Argentina, ese mismo año la firma desembolsó u$s 40 millones para ampliar su capacidad de almacenaje a 95 millones de litros y multiplicar su volumen de envasado a 38.000 litros por hora.

En 2004 Fecovita dio un paso hacia otro segmento, el de gama media y alta, con la creación de Bodega Estancia Mendoza. Dos años después expandieron su share en la categoría económica con la adquisición de Bodega Resero en San Juan por la cual le pagaron u$s 7 millones a Grupo Cartellone. Esto les permitió agregar una planta, tres líneas de fraccionamiento y las marcas Resero, Arrieri, Arizu y Zumuva.

Toro es el vino más vendido del país con una participación del 55% en su categoría.

Hace algunos años la cooperativa separó su negocio de vino fino, que se concentra en su bodega en Tupungato, Mendoza. La Unidad Estratégica de Negocios Bodegas, enfocada en el segmento de alta gama y en los mercados internacionales, está conformada por las etiquetas Canciller, Estancia Mendoza y Los Helechos. En tanto, la pata masiva es protagonizada por Toro, Nativo, Resero, Cruz del Sur y Zumuva.

A esto se le suma su negocio de mosto concentrado. En 2010 formalizó una alianza con Mostos Concentrados Argentinos (MCA) en San Juan para su procesamiento y hoy es el segundo jugador en exportación de este producto. Uno de sus principales clientes es los Estados Unidos, que lo utilizan como base para jugos.

Batalla judicial

En total, Fecovita nuclea a 54 bodegas, 5000 productores, más de 25.000 hectáreas de viñedos, 29 cooperativas y está en el top 10 entre los grupos vitivinícolas más grandes del mundo. Dentro del mercado local tiene casi un tercio de market share. No obstante, desde el año pasado está envuelto en un conflicto judicial con un exsocio.

Fecovita es el principal exportador de vino a granel de la Argentina.

En 2021 la cooperativa anunció un joint venture con Iberte con el fin de exportar vino y mostro a Europa del este, pero a mediados de 2022 decidieron ponerle fin a la sociedad. Iberte presentó un pedido de quiebra contra Fecovita en abril de 2023 y, si bien la causa fue desestimada, hoy la batalla continua.

La Unidad Fiscal de Delitos Económicos imputó a los directivos de Fecovita por fraguar estados contables en 2021 y 2022. Ahora, el mayor exportador de vino a granel del país enfrenta un pedido de intervención.

Fabrica muebles en un pequeño pueblo y ahora planea tener 55 franquicias en Argentina y la región

Fuente: iProfesional – Valenziana fue fundada hace 35 años en Uranga, Santa Fe, y hoy tiene pleno empleo gracias a esta Pyme. Sumará locales en Argentina, Uruguay y Paraguay

En 1988, José María Díaz comenzó a fabricar cunas en su taller de carpintería en Uranga, un pueblo de 900 habitantes a 50 kilómetros de Rosario. Durante una década, la carpintería familiar hacía muebles por encargo, con un horizonte de crecimiento acotado en un pueblo tan chico donde todos se conocen.

De a poco, empezó a fabricar otro tipo de mobiliario para los hogares, a incorporar nuevos materiales además de la madera -siempre con un criterio de sustentabilidad e intentando no generar impacto en el ambiente- y a vender en otras ciudades. El pequeño taller se convirtió en una fábrica con 250 empleados, en su mayoría mujeres. Hoy el pueblo tiene pleno empleo por el impulso de esta empresa y sus proveedores (desde servicios de limpieza hasta el traslado de empleados), además muchos vienen a trabajar desde las localidades vecinas.

El impacto de la pandemia en una Pyme familiar

Los planes eran de crecimiento lento y sostenido hasta que, en 2020, con la irrupción de la pandemia, la firma tuvo que cerrar sus persianas por casi dos meses. «Durante ese tiempo difícil, lo único que pensábamos era cómo mantener ocupados y esperanzados a nuestros empleados. Hicimos de todo: Desde barbijos a huertas comunitarias, y en cuanto se pudo volver a la planta, empezamos a fabricar kits para compostaje y bibliotecas para donar a escuelas y organizaciones», cuenta Rodrigo Díaz, primo del fundador y uno de los socios.

Estas acciones se complementan con talleres de huerta y compostaje, sumado a un concurso literario para estudiantes primarios. También aprovecharon para armar un circuito de venta online, con el diseño de una tienda virtual y una estrategia de promoción en redes sociales. De este modo, llegaron a vender el 50% de lo que vendían de manera presencial en todos sus locales.

Finalmente los socios de Valenziana decidieron replantear el negocio e iniciar una fuerte expansión comercial asociándose a mueblerías que eran sus antiguos clientes. La propuesta fue abrir nuevos locales exclusivos bajo el formato de franquicias.

La pyme familiar cuenta con más de 15 locales en todo el país

Con una inversión de $150 millones, la empresa abrió este año 17 locales bajo esa modalidad en Rafaela, Santa Fe, Paraná, Pilar, Canning, Salta, Santiago del Estero, Posadas, Río Grande, Luján, Villa María, Villa Mercedes, Santa Rosa, Caleta Olivia, General Rodríguez, La Rioja y San Juan. Y proyecta alcanzar los 55 locales en todo el país, más uno en Montevideo y otro en Asunción del Paraguay. 

La firma, cuyos muebles combinan diseño vanguardista y alta funcionalidad, obtuvo las certificaciones de calidad ISO 9001, OHSAS 18001 y la ISO 14001 en gestión ambiental.

Su línea de productos abarca muebles para dormitorios de niños y adultos, living, comedor y exteriores, con un criterio modular que permite reconvertirlos e ir usándolos en diferentes espacios.

Desafíos e impacto en la comunidad

Entre los desafíos que la firma debe enfrentar, además del contexto inflacionario, está el de reemplazar en el mercado local algunos materiales por dificultades para importar. También el conseguir mano de obra calificada para su planta productiva. «Para algunos perfiles específicos, debemos buscar personal en otras localidades del país, e incluso en el exterior. Y no es fácil, porque no estamos ofreciendo simplemente un puesto de trabajo, sino un estilo de vida», detalló.

Y agragó: «Buscamos gente que quiera venir a un pueblo de menos de mil habitantes, y que está a solo una hora de una gran ciudad como Rosario», comenta Rodrígo Díaz. De hecho, entre sus 250 empleados, hay un rumano, un español y tres brasileños. Y algunos de ellos se mudaron a Uranga con su familia.

La empresa santafesina cuenta con 250 empleados, y el pueblo tiene pleno empleo

Para los próximos dos años, además de expandir su red de locales, la compañía planea crear un centro educativo en su propia planta, tanto para capacitar a nuevos empleados como para brindar cursos y talleres de oficios abiertos a la comunidad.

«Todo este crecimiento no podríamos llevarlo adelante sin tener en cuenta nuestra responsabilidad social, por eso promovemos el desarrollo comunitario en nuestra zona de influencia», afirma Díaz.

PyME textil invierte casi $2.000 millones en la construcción de nueva nave industrial

Se trata de Vicunha Argentina, está en San Juan, y podrá incrementar la productividad, sustituir importaciones de hilado y dar un salto en la calidad en la materia prima.

La empresa textil Vicunha Argentina invertirá casi 2.000 millones de pesos para la construcción de una nueva nave industrial en la provincia de San Juan.

Asimismo, incorporará 80 puestos de trabajo como parte de un proyecto financiado por el BICE junto a CreAr.

La inversión en una nave industrial

En la provincia, el presidente del Banco Argentino de Desarrollo (BICE), Mariano de Miguel, mantuvo una reunión con la Federación Económica para presentar las líneas de crédito de la entidad y el Programa Crédito Argentino (CreAr) del Ministerio de Economía.

El proyecto financiado por el BICE junto al CreAr le permitirá a la Vicunha Argentina integrar verticalmente su planta, incrementar la productividad, sustituir importaciones de hilado y dar un salto en la calidad de la materia prima.

La entidad financiera puntualizó que la inversión consiste en la ejecución de una nueva nave industrial, junto con todas las instalaciones necesarias para el funcionamiento, que incluye la pavimentación del área de circulación y la playa de maniobras para camiones; contemplando también la incorporación de nuevo equipamiento de hilado y maquinaria para el tratamiento y filtrado de telas.

«En las provincias que recorremos, vemos todos los días que las empresas de cada rincón del país invierten porque ven futuro en la economía argentina. Esta dinámica productiva que vivimos es el fruto del trabajo del equipo económico que conduce Sergio Massa, que prioriza las políticas para el fomento del desarrollo industrial y el trabajo», manifestó el secretario de Industria y Desarrollo Productivo, José Ignacio de Mendiguren.

Por su parte, destacó: «Es un orgullo ver empresas como Vicunha, que generan valor agregado, invierten para ser más competitivos y suman puestos de trabajo de calidad para la provincia».

«Este es un caso testigo que refleja nuestro foco como banco de desarrollo; junto a Industria y Desarrollo Productivo fomentamos la inversión productiva a largo plazo a través del Programa CreAr, con el que ya ejecutamos créditos por más de $90.000 millones para acompañar a empresas de todo el país», agregó.

La apuesta de una PyME regional

El presidente de la compañía, Pablo Jedwabny, señaló: «El Grupo Vicunha estuvo realizando inversiones en la planta de San Juan de forma ininterrumpida desde 2011 hasta la fecha, con lo cual en estos años se pasó de una producción de 80.000 m/mes de tejidos a dos millones m/mes, y de una ocupación de 120 empleados a los actuales 590 colaboradores».

«La obra de la hilandería, en la que se incorporarán 80 nuevos trabajadores, es la segunda que hacemos en colaboración con el BICE, institución en la que hemos encontrado el respaldo profesional y financiero necesarios para llevar a cabo nuestros proyectos», mencionó.

Por otro lado, De Miguel se reunió con 60 empresas en la Federación Económica de San Juan, donde junto al equipo comercial se presentó la oferta de financiamiento del BICE, al tiempo que hubo un espacio para realizar consultas y despejar dudas respecto al acceso a las distintas líneas de crédito.

El BICE recalcó que en los últimos cinco años desembolsó más de $6.500 millones para empresas de distintos sectores económicos de San Juan, y este año todos los préstamos de la entidad fueron para pequeñas y medianas empresas, estando el 80% destinados a proyectos de inversión.