Categoría: Management

Fuente: Argentina.gob ~ La Comisión Nacional de Valores (CNV) presentó hoy la Guía PyME, elaborada en coordinación con la Cámara Argentina de la Mediana Empresa (CAME), una herramienta inédita para promover el acceso de micros, pequeñas y medianas empresas a financiar sus proyectos productivos en este ecosistema.

Se trata de un proyecto colaborativo en el que participaron además organismos públicos, mercados y cámaras que nuclean a las entidades de garantía, todos ellos especializados en el financiamiento PyME.

El presidente de la CNV, Sebastián Negri y el presidente de CAME, Alfredo González, encabezaron la ceremonia, de la cual participaron también el subsecretario PyME del Ministerio de Producción, Tomás Canosa, y el director de CNV a cargo de la coordinación del proyecto, Matías Isasa.

Estuvieron presentes el vicepresidente de CNV, Jorge Berro Madero, y los directores Mónica Erpen y Matías Breinlinger, y también los representantes de los otros organismos que trabajaron en sinergia en el proyecto: Mercado Argentino de Valores (MAV), Bolsas y Mercados Argentinos (ByMA), Red de Fondos de Garantía Provincial (FonRed) y Camara Argentina de Sociedades y Fondos de Garantía (CasFog).

Sobre la iniciativa, Negri destacó la “experiencia acumulada y el trabajo conjunto nos permiten dar este paso en cuanto a la elaboración de una guía que va a servir como un manual de usuario para las pymes y su financiamiento en el mercado de capitales”. Agregó que lo que “viene es la difusión federal de esta herramienta, como un paso más en una agenda común que incluye acompañar los procesos, escuchar mucho, trabajar posibles soluciones y lograr resultados”.

El titular de la CNV remarcó los volúmenes del crecimiento por encima de la inflación de los instrumentos disponibles (cheque pago diferido, pagaré) y el récord de emisión de obligaciones negociables de las PyMEs en este año, con una muy buena perspectiva para el 2023.

La guía explica, en un lenguaje didáctico y sin tecnicismos, cuáles son las opciones de financiamiento a corto, mediano y largo plazo; el paso a paso para acceder a instrumentos como cheques de pagos diferidos y pagarés bursátiles, obligaciones negociables (ON) y fideicomisos financieros, entre otros. Contiene además una lista de los agentes y las entidades de garantías en cada provincia registrados en la CNV.

“La educación financiera es un pilar fundamental en estos tiempos para la supervivencia de la empresas PyMEs”, dijo González de CAME, que trazó un panorama de la falta de conocimiento, los temores y los prejuicios en el sector a la hora de buscar cómo financiarse, más allá del sistema bancario.

En esa línea, elogió la “democratización que está generando la CNV con las distintas herramientas y el acercamiento que tienen en esta gestión con las diversas entidades, con un criterio federal”.

Esta guía surgió como una necesidad detectada por CNV y CAME a partir de un convenio de colaboración bilateral, y dentro del plan federal del organismo de promover las herramientas para traccionar inversiones a la economía real y la articulación con socios estratégicos de la producción.

Además se propone derribar el mito de que solo las grandes empresas se financian en el mercado de capitales. De hecho, la participación del sector PyME es amplia y crece año a año: de un universo de 500 mil, hay 60 mil que se financian en él.

Por la mañana, tuvo lugar en la Casa Rosada una reunión de trabajo, convocada por la CNV, entre los distintos actores que participan en el financiamiento de las MIPyMEs en el mercado de capitales.

Encabezada por el presidente del organismo, Negri, estuvieron el director Matías Isasa y el subgerente PyME, Matías Piñeyro, y los representantes de organismos públicos especializados, fondos de garantías provinciales, bancos, SGRs, bolsas y mercados, ALyCs.

El encuentro se realizó para generar un diálogo abierto del cual puedan surgir propuestas para facilitar el acceso de las MIPyMEs al mercado y contribuir así al desarrollo de la actividad productiva del país.

Link para acceder a la guía

Fuente: A24 ~ En un contexto económico donde reina la incertidumbre, algunas recomendaciones para que emprendedores, gerentes de negocios y dueños organicen las finanzas antes del 2023.

Para emprendedores, contadores y gerentes de negocios, finalizar el año 2022 en orden es indispensable; para hacerlo, es importante anticiparse a los cierres contables y fiscales e iniciar un 2023 con las cuentas claras y los propósitos listos.

Salud tributaria

De acuerdo con cifras del Ministerio de Producción de la Nación, más del 90% de empresas que hay en Argentina son PYMES.

Este sector no se salva de los desafíos a la hora de ordenar cuentas, revisar la salud del negocio y evaluar el año que finaliza para proyectar metas e identificar retos para el próximo.

En Argentina, el periodo fiscal para la mayoría de las empresas finaliza el 31 de diciembre.

Sin embargo, aquellas empresas constituidas como sociedades establecen la fecha del cierre de su ejercicio económico de manera independiente.

Al finalizar el periodo fiscal, las empresas deberán elaborar y presentar el resultado del ejercicio económico y calcular los impuestos que deben pagar, principalmente el impuesto a las ganancias.

Según la AFIP, las PYMES no constituidas como sociedades deberán presentar y pagar el impuesto a las ganancias en el mes de junio 2023.

Por otro lado, para aquellas empresas constituidas como sociedades, la presentación de la declaración jurada deberá efectuarse hasta el día quinto del mes siguiente al de cierre del ejercicio fiscal, según el cronograma de vencimientos que se establezca para cada año.

El camino a seguir

Teniendo en cuenta esto, Alegra.com, plataforma que ayuda en la gestión administrativa y contable de más de 700 mil MiPYMES en Latinoamérica, comparte los siguientes consejos para tener un cierre de año exitoso:

1. Realizar revisiones: para cerrar el año adecuadamente es recomendable revisar los estados financieros, incluyendo las cuentas de gastos, ingresos y la deducibilidad de estos según el tipo de negocio. Asimismo, es necesario prestar atención a las operaciones de pago y las declaraciones de IVA.
2. Tener un flujo de fondos al día y controlado: nos permite saber con certeza los saldos finales de caja y banco, lo realmente cobrado y efectivamente pagado para conocer lo que resta cobrar y pagar en el año siguiente.
3. Tener control sobre la facturación electrónica: tener en orden la documentación fiscal es indispensable. Una vez que se inicie una nueva emisión de facturas electrónicas, ya no será posible expedir facturas con fechas anteriores o que no correspondan al mes en curso. Contar con herramientas de facturación en la nube con automatizaciones es altamente recomendable.
4. Dejar al día las cuentas por cobrar y por pagar: para tener una mirada clara del negocio, hay que definir qué sucederá con las cuentas por cobrar y por pagar si las hubiera. Es posible darlas de baja, o bien, cerrarlas de la mejor forma. En esta instancia, las herramientas de gestión con reportes automáticos resultan indispensables para tener una mirada clara del estado de las cuentas.
5. Proyectar el presupuesto del siguiente período fiscal: una vez obtenidos los datos del periodo fiscal actual, se debe empezar a proyectar la actividad del siguiente año. Tomando en cuenta las variables económicas, tributarias y de mercado que puedan afectar. De esta forma, llevar a cabo el siguiente cierre será más sencillo.

“El rol del contador es de gran importancia para todo el desarrollo del cierre fiscal y del negocio, así como contar con una plataforma de gestión administrativa y contable que facilita mantener la información al día y que muestra reportes inteligentes sobre la salud actual del negocio”, comenta Andrés Torres, director de Cumplimiento de Alegra.com para Latinoamérica.

Fuente: Ámbito ~ El negocio va creciendo y el empleado cada vez trabaja más horas, adquiere una capacidad de resolver problemas en segundos y de realizar muchas tareas a la vez. El detalle.

Una de las problemáticas más comunes de las empresas PyME es la capacidad de desarrollar equipos autónomos que conserven la eficacia y cultura de sus fundadores.

Un empresario primero es un emprendedor que en base a tomar riesgo, planificar y “prueba y error” aprendió a jugar las cartas para ganar mercado y ser rentable, detalla Alejandro Oliverio, socio de la Consultora BPS especialista en profesionalización de PyMEs.

La experiencia va forjando su carácter y va estructurando cada proceso de la empresa en su mente, en un nivel de detalle que está escrito con tinta indeleble en sus acciones y decisiones diarias.

El negocio va creciendo y cada vez trabaja más horas, adquiere una capacidad de resolver problemas en segundos y de realizar muchas tareas a la vez. En un momento determinado, que podemos denominarlo “punto de inflexión para el crecimiento”, el tiempo no le alcanza y empiezan a aparecer los problemas evitables, los que se solucionarían con mayor cantidad de recursos.

Convencido el fundador contrata nuevo personal con la expectativa de que rápidamente entiendan el negocio y decidan igual que él. Pero eso, muchas veces no sucede, ya que no delega correctamente y se encuentra con problemas y desconfianza. Como consecuencia de este sentimiento lo que habitualmente hace es aumentar sus controles sobre las tareas del personal, requiriendo un tiempo que no dispone.

Muchas veces incluso, como los empleados saben que el fundador revisará sus tareas no las realizan con la autonomía suficiente o incluso las ejecutan recién cuando reciben una orden o un visto bueno previo.

Esta situación implica una restricción, basada en la dependencia operativa del empresario para que la empresa avance en forma autónoma y crezca con escala. Por otro lado, para los empleados no se producen oportunidades de desarrollo y crecimiento, generando aburrimiento y rotación de los más capacitados.

El “ojo del amo” entonces, no “engorda el ganado”, ya que la empresa limita su crecimiento al tiempo de dedicación y presencia física del fundador.

Una empresa PyME comienza a escalar cuando genera autonomía en su personal profesionalizando su estructura.

El proceso de profesionalización (desde la óptica de nuestra consultora) tiene 4 componentes importantes en secuencia que responden a “qué, dónde, cómo, quién y con qué”:

• Qué y hacia dónde: Definir y consensuar una estrategia para toda la organización. Las personas deben saber hacia dónde se dirige la empresa y con qué valores, diferencial, misión y objetivos.
• Quién: Construir un organigrama con funciones claras y un plan de capacitación para el desarrollo de competencias requeridas para cada posición. La estrategia es ejecutada por personas que llevarán adelante los objetivos definidos en el paso anterior.
• Cómo: Armar métodos estandarizados para hacer las cosas, procesos eficientes. El personal debe tener una guía consensuada para realizar las actividades que le fueron asignadas en el organigrama, procedimientos claros.
• Con qué: Implementar herramientas para poder llevar adelante los procesos definidos en el punto anterior. La estructura física y la tecnología son claves para poder gestionar en forma eficiente.

En una etapa previa a la profesionalización, los empresarios fundadores concentran varios de los puntos anteriores en su memoria, en su cabeza. Al no poder estructurar estos pasos en su empresa se produce la dependencia que hablamos en los párrafos anteriores y comienzan a controlar todo lo que pueden, construyendo su propio “techo”.

Para que la operación diaria de la empresa tome escala, no necesariamente, el “ojo del amo, engorda el ganado”. Esta frase tendría mayor sentido si el “ojo del amo” estuviera puesto en la estructuración profesional de su empresa, es decir si pudiera:

• Comunicar y estructurar esa estrategia para que su personal la tome como propia y cada persona se lleve un poquito de ella para hacer.
• Definir un organigrama claro, que cada uno sepa cuál es su responsabilidad y se genere autonomía basada en resultados.
• Decodificar su aprendizaje y experiencia en métodos escritos que puedan compartirse con las personas que ejecutan cada proceso.
• Invertir en capacitación, tecnología e infraestructura para darle a su personal las herramientas para poder llevar a cabo los procesos mencionados.

De esta manera entonces creemos que SI, el “ojo del amo, engorda el ganado”, si el empresario sale de la operación diaria para entrar en el desarrollo estratégico de su empresa.

Fuente: Cronista ~ Cambio tecnlógico, sustentabilidad, políticas de género. Los empresarios pymes necesitan ponerse a tono con las demandas sociales y de negocios del siglo XXI. Cuáles son las claves.

En un contexto de cambio permanente y en un mercado que avanza tán rápido, contar con habilidades de liderazgo adaptativo es una obligación. Y, si bien no existe una mentalidad que garantice el éxito, es posible que aquéllos líderes que logren entender el cambio de contexto obtengan mejores resultados.

Pero primero, habría que definir qué es el éxito para una empresa porque «ganar dinero o innovar no son lo mismo», dice Máximo Paz, decano de la facultad de Ciencias de la Educación y Comunicación de la Universidad del Salvador.

También hay un problema «si el éxito es la meta», dice Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen porque más bien de lo que se trata es de que «nuestra empresa tenga continuidad».

Según la consultora Olivia, un líder exitoso es aquél que toma ventaja competitiva y que no cae en una posición netamente defensiva a través de un Crisis Mindset, el modelo mental que las organizaciones y ejecutivos exitosos logran frente a un contexto de cambio o crisis. 

Sin embargo, ese cambio de mentalidad parece no haberse consolidado de lleno, todavía, en el universo pyme nacional dónde las estadísticas demuestran que «de las más de 650 mil registradas en el país, lo que más se nota en la mayoría de ellas es la necesidad de incorporar herramientas de gestión que permitan llevar adelante la empresa con mayor previsibilidad», señala Mario Casaco, director ejecutivo del CDPymes de UCEMA.

Para comenzar a recorrer el camino de cambio de capacidades o upsklilling, la proactividad juega un rol fundamental. «Antiguamente ante procesos de crisis decíamos que aparecían polaridades o comportamientos negativos como la parálisis por análisis pero en la práctica hemos observado que aquellas compañías que ganan porción de mercado o que capitalizan oportunidades tienen un approach proactivo al que denominamos movimiento continuo», cuenta Ezequiel Kieczker, socio de Olivia.

Entornos tecnológicos y sustentables

Hasta hace un tiempo, explica Martín Yechua, director ejecutivo de ADIRAS, «se hablaba del mundo VUCA, cuyas siglas derivan de las palabras en inglés volatility (volátil); uncertainty (incierto), complexity (complejo) y ambiguity (ambiguo)».

Sin embargo, ese concepto parece obsoleto en un mundo que resulta cada vez más difícil de entender y «fué entonces en ese momento en el que comenzamos a oír acerca del mundo BANI: brittle (frágil), anxious (ansioso), non-lineal (No lineal) e incomprehensible (Incomprensible)», agrega.

Y esto es porque vivir en un mundo conectado hace que las fragilidades repercutan como un efecto cascada en todo el mundo, una condición de fragilidad que puede reflejarse en el riesgo de quebrar una empresa tan sólo en algunos meses. Los entornos en los que estos dueños de empresas deben desarrollar nuevos mindsets «son entornos abiertos a los cambios, sin miedo a la innovación y dónde permanentemente se buscan nuevos caminos para fortalecer el propio negocio y hacerlo crecer», cuenta Carla Pitiot, vicepresidenta del Banco Argentino de Desarrollo (BICE).

Es claro que, en este crecimiento «los avances tecnológicos, la igualdad de oportunidades y las cuestiones medioambientales y de género juegan un papel muy importante porque se trata de valores que redundan en una mejora sustantiva de los rendimientos comerciales», agrega.

De hecho, un informe de la OIT en el que encuestaron a empresas de todo el mundo señala que más de la mitad coincide en que las iniciativas de género mejoran los resultados comerciales.

«Los dueños de las pymes tienen que entender que un tema como la sustentabilidad aplicada a todos los aspectos de la empresa tanto en la venta de productos como internamente ya no es una cuestión exclusiva de las grandes empresas y que no puede ser utilizada sólo como una estrategia de marketing», afirma Martín Yechua.

La transformación digital atraviesa a organizaciones de todos los tamaños y a todas las áreas y por eso, «en algún punto, casi todas las empresas son una empresa de tecnología, sin importar a qué industria pertenece», dice Constanza Quiñones, Directora de Recursos Humanos de SAP, para quién el entorno en el que los dueños de empresas están cambiando su mindset es «sin dudas, un entorno tecnológico con la innovación como punto focal, pero que brinda mucha importancia a la sostenibilidad».

Según un estudio que realizó la compañía de software, en Argentina, el 74% de las empresas cuenta con una estrategia de sostenibilidad ya implementada y el 39% de los ejecutivos consultados planea incrementar su presupuesto con respecto a lo invertido en 2021.

Empáticos, eficientes y permeables a los cambios

El mercado actual exige «una mirada holística de la actividad», señala Máximo Paz. Por ello, «más allá de las herramientas financieras y de management en general, también «resultan indispensables las habilidades blandas asociadas a las competencias gerenciales como comunicación, liderazgo y auto-motivación», dice.

Carla Pitiot, cree que «las dos habilidades que son fundamentales hoy en día son la flexibilidad y la creatividad además de la implementación de tecnología que «permite mejorar procedimientos y utilizar mejor los recursos con los que ya cuentan las empresas».

Con una mirada más enfocada en las necesidades de los usuarios, Demian Czumakiewicz, cofundador de la startup MascotaMas destaca que «los dueños de pequeñas y medianas empresas tienen que incorporar metodologías ágiles, poder adaptarse al cambio y tener mucha cintura para mutar rápidamente a fin de cumplir con la demanda».

Para Ezequiel Kieczker las habilidades que deben desarrollar los dueños de pequeñas y medianas empresas son «la agilidad en el aprendizaje, la capacidad de detectar las oportunidades en contextos cambiantes, la de mantenernos en movimiento con cierta flexibilidad y no caer en la parálisis que produce el exceso de análisis, para poder desarrollar la resiliencia como plafón emocional y soportar así las vicisitudes de la macro Argentina y de la globalidad en general».

Formación para desarrollar la nueva mentalidad

Los dueños pymes muchas veces toman sus decisiones en soledad. Por eso, es necesario el acompañamiento y la «participación en determinadas organizaciones o cámaras que le permiten compartir decisiones a través de lo que yo llamaría un directorio virtual», dice Mario Casasco.

Demian Czumakiewicz, también valora el aporte del networking: «hay que rodearse de pares y personas que hayan transitado un camino similar porque eso te potencia en un 100%; también es muy beneficioso conseguir un buen mentor o advisor que brinde herramientas y consejos para guiarse y saber qué camino tomar».

Si bien existen muchos programas, posgrados y grupos de trabajo que pueden profesionalizar y mejorar las habilidades de un dueño pyme, «hay una característica que no se consigue en ningún curso o manual y que es fundamental: el espíritu emprendedor», dice Santiago Rey Valzacchi, gerente general Grupo Procrearte para quién emprender «es una habilidad innata que no se aprende en ningún lado».

Tanto desde las universidades, las consultoras y las instituciones del tercer sector, la oferta para adquirir estas nuevas herramientas es variada. «Los métodos que aportan disciplinas como lean management o cultura agile, o bien intrapreneurship o entrepreneurship permiten al dueño pensar out of the box, es decir, salir un poco de la operación para pensar la empresa de forma estratégica», explica Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen.

Fuente: Cronista ~ Innovación es una palabra que se ha puesto de moda pero es mucho más que incorporar tecnología. Es una actitud, una cultura, una forma de vivir que permite adelantarse a los cambios de época y a las crisis.

La palabra innovación tiene hoy un gran protagonismo en el mundo de los negocios. Se entiende y explica en gran medida por el impacto que está produciendo la discrupción tecnológica en todos los aspectos de la vida humana. Es probablemente el cambio más profundo e intenso del último siglo.

Y vale reconocer que esta palabra también es una forma genérica de intentar explicar un proceso complicado de entender, que está en movimiento y de características únicas. Tiene una velocidad tal que en poco tiempo lo nuevo pasa a ser viejo. Y aquello que es innovación deja de serlo.

Se habla mucho de innovación en todo aquello relacionado a la tecnología y está bien porque en mayor o menor medida todas las empresas están en un proceso de transformación digital. La tecnología es una herramienta que ayuda a la innovación, pero innovación es mucho más que eso.

Desde que empezó el capitalismo y la economía de mercado hace más de trescientos años, negocios e innovación son sinónimo. Sin innovación no se hubiese producido la revolución industrial en todas sus olas hasta este presente. 

Porque innovación implica adelantarse a los cambios que se vienen, desarrollando soluciones a las necesidades que se van presentando y a los desafíos de cada momento. Es esencialmente un proceso creativo.

Veamos un ejemplo simple de la vida cotidiana. Si las maletas no tuvieran ruedas, los paseos por los pasillos infinitos de los aeropuertos serían una pesadilla. Esto fue así hasta que en 1970 Bernard Sadow, un ejecutivo de una empresa de maletas y abrigos estadounidense, volviendo de viaje, un día se cansó de que el maletero le llevara la valija. Observó a un hombre moviendo una máquina sobre una tarima con ruedas y tuvo su gran idea. Tomó cuatro ruedas de un mueble de oficina, las fijó a la parte inferior de una maleta y le colocó una tira de cuero para poder tirar de ella. Y cambio la historia. La idea, simple, fue patentada el 4 de abril de 1972 y revolucionó la forma de viajar y hasta obligó a cambiar las estructuras de los aeropuertos. Bastaron la necesidad y la observación para ser un innovador. Y hoy aplicando la tecnología a ese genial invento, las valijas con sus ruedas van solas detrás del dueño que las guía.

La verdadera innovación no se restringe a laboratorios o centros de investigación,si bien son lugares irremplazables. Cada día surgen nuevas ideas y enfoques innovadores de personas diferentes, independientemente de su rol, posición o industria. Y frecuentemente la innovación requiere trabajar en colaboración con toda la red vínculos que tiene una empresa como son clientes, proveedores, empresas de soporte tecnológico, y también con la comunidad.

Es central entender que para innovar se necesita saber escuchar, observar y estar abiertos al cambio en general, atentos a esa tecnología que permite hacer las transformaciones. Ser sensible al entorno porque hoy el cliente, el consumidor, el proveedor y el usuario son actores clave de gran influencia. 

Por eso es clave que el más alto ejecutivo de una empresa está obligado a innovar y a reinventarse constantemente para seguir vigente en cuanto a su liderazgo personal y el de su empresa.

Nos encontramos en medio de un profundo cambio del tipo de líderes que buscan las organizaciones, las exigencias actuales para un CEO comprenden una amplia agenda como la importancia de trabajar cross, con diversidad de representatividad en los espacios de conducción y con equipos que sean multidisciplinarios. Más que antes, el líder debe tener una visión 360 y esto está íntimamente ligado al proceso de innovación creativa que como una cultura permanente debe estar presente en toda la organización.

Fuente: CAME ~ El presidente de CAME, Alfredo González, suscribió un convenio con los Dres. Adrián Luis Alveolite y Patricio Paludi, con el fin de posibilitar a las entidades asociadas acceder a asesoramiento y capacitación relacionados a la propiedad intelectual. 

El acuerdo comprende el asesoramiento y capacitación en forma gratuita para CAME y sus entidades asociadas en:

·         Registro, custodia y vigilancia de marcas;

·         Patentes, diseños y modelos industriales;

·         Registro y protección de software;

·         Aspectos jurídicos de e-commerce y plataformas digitales;

·         Protección de intagibles, tecnología e innovación;

·         Registro de obras ante la Dirección Nacional de Derechos de Autor, entre otros.

De la firma participaron también el secretario general, Ricardo Diab, y el secretario de Hacienda, Blas Taladrid.

Para consultas e información sobre este servicio, dirigirse a propiedadintelectual@came.org.ar.

Fuente: Iprofesional – Delegar en cualquier empresa no se debe hacer de forma desestructurada. Cuáles son las etapas que debe atravesar el empresario Pyme.

Un empresario primero es un emprendedor, conoce cada punto de su empresa y hace las cosas bien, a su manera; a medida que pasa el tiempo la empresa toma mayor tamaño y requiere una estructura.

El primer paso es la incorporación de personal operativo que, por supuesto, el empresario va a intentar controlar de cerca para que todo siga funcionando correctamente.

Aparecen los primeros problemas: comienza a percibir que la operación no es igual, ni tan efectiva como esperaba y habitualmente piensa que es un problema del personal, sin cuestionarse si ha delegado de manera correcta.

Dolores de crecimiento

Los errores más comunes de un proceso no estructurado de delegación:

• Realizar acciones aisladas de asignación de tareas, sin una expectativa consensuada de las responsabilidades y límites.
• Delegar sin definir un método, un procedimiento para cada tarea.
• Buscar gente en el mercado nueva, sin una definición de perfil requerido, amigos o familiares que podrían no adaptarse a la cultura de la empresa, pensando que de esa manera la autonomía aparecerá.
• Brindar escaso apoyo durante las nuevas tareas asignadas.

Cómo puede un empresario Pyme aprender a delegar

La dificultad de delegar en forma efectiva genera que el negocio se estanque, que no crezca ordenadamente, el límite está en el mismo empresario que ha creado ese negocio, él se convierte en el «techo» de crecimiento de su empresa, ya que no le alcanza el tiempo.

Es un proceso estructurado, no es una suma de actividades puntuales o aisladas.

Cómo generar soluciones y avanzar

Es ideal comenzar el proceso con algunas preguntas como ¿el empresario o director debe estar en cuestiones de administración u operación diaria?

Si la respuesta es si, surge un nuevo cuestionamiento: ¿quién se encarga de pensar estratégicamente la continuidad de la empresa, su crecimiento, nuevos mercados, nuevos productos, la incorporación de metodologías profesionales, automatización, buscar inversores, etc.?

Si quien lidera está centrado en la actividad operativa diaria, indefectiblemente se aleja de la proyección y del crecimiento de su empresa.

¿Hay un método para delegar correctamente?

Delegar: armar un organigrama y encontrar un responsable para cada tarea a asignar

Delegar es el inicio de la profesionalización de las organizaciones. Si bien cada empresa es un mundo y cada dueño o fundador también, existe una metodología para hacerlo que tiene las siguientes etapas y pasos minimos.

Etapa 1) Organizar la estructura de la empresa

1) Armar un organigrama que establezca las funciones que la empresa requiere para operar en forma autónoma, independientemente de contar o no con los recursos humanos que ocupen cada posición.

2) Identificar responsables para cada una de las funciones del organigrama. El concepto de «responsable» no necesariamente es un Jefe que supervisa gente, es una persona que se encarga de una actividad punta a punta con autonomía.

3) Podría suceder que no existan perfiles en la empresa para algunas posiciones, en esos casos se requerirá, o bien seleccionar personal idóneo, o darle la oportunidad a alguna de las personas de la empresa que pudieran tener las competencias para ocuparlas en un nuevo rol de responsable.

4) Una vez que el organigrama del punto 1 tiene un responsable en cada función, es requerido definir la descripción de cada uno de esos puestos.

Etapa 2) Delegar en forma efectiva

Las dificultades de aprender a delegar en una Pyme

1) Con el organigrama y la descripción de cada puesto, el empresario debe definir las expectativas con el responsable de cada área, entre ellas, lograr la autonomía y cumplir con las necesidades del cliente externo o externo.

2) Luego deberá definir y documentar (con un nivel de detalle básico) los estándares de los procesos que ejecutará el responsable con s equipo a cargo. No es posible delegar correctamente si no hay un estándar (una forma consensuada y conocida) de las tareas que debe realizar el responsable del área, con un método consensuado previamente o proceso. La documentación de la secuencia del mismo se denomina habitualmente como procedimiento.

3) El empresario debe darle apoyo y seguimiento durante un tiempo, concentrándose en supervisar que el responsable del área respectiva cumpla con los procedimientos establecidos previamente.

4) En reuniones de avance periódicas se establecerán ajustes mutuos al procedimiento y a las expectativas definidas.

De esta forma el empresario logrará generar autonomía en cada una de las áreas de la empresa y elevar el «techo» para crecer en forma ordenada.

Delegar en forma efectiva es un proceso que demanda resiliencia y tenacidad, se parece mucho a construir o a emprender nuevamente dentro de la propia empresa.

Es difícil conseguir empleados «mágicos» que traigan autonomía desde afuera, delegar requiere elegir correctamente a las personas, pero además sistematicidad, tiempo y trabajo.

No todos los emprendedores llegan a empresarios, tampoco todas las empresas crecen en forma ordenada y con escala.

Delegar en forma efectiva es parte de la aventura de profesionalizar la PyME. ¿Es posible?: SI, muchas empresas que admiramos lo hicieron.