Categoría: Management

Fuente: iProfesional – Este año más que nunca las empresas debieron usar la creatividad para retener al talento clave con modalidades de pago dolarizadas al menos en parte

Los sueldos de directivos y gerentes en la Argentina se complejizaron a más no poder este año, de la mano de la inflación de tres cifras que no desacelera y el cepo a la moneda extranjera.

Las compañías debieron ponerse creativas para retener al personal clave e ingeniaron maneras de pagar a valor dolarizado al menos ciertos componentes de la remuneración.

De acuerdo a un estudio realizado por Adecco en agosto, luego de la devaluación del 22% efectuada por el Ministro de Economía, Sergio Massa, los ajustes para el personal fuera de convenio este año estarán ente 91% y 154% de recomposición anual.

En ambos casos, la suba quedaría muy lejos del 180,7% anual de inflación que pronosticaron 24 consultoras y centros de investigación locales e internacionales y 12 entidades financieras de Argentina, en el Relevamiento de Expectativas de Mercado (REM) del Banco Central.

Remuneración a gerentes y directivos

Adecco planteó en su última Guía salarial que casi el 52% de las empresas en Argentina tiene previsto un ajuste anual para los fuera de convenio, que oscila entre el 91 % y 154%. A eso suman las políticas de retención del talento clave, en el 38% de los casos, para lo que se suele utilizar las siguientes herramientas:

• Paquete de beneficios.
• Ajustes diferenciados.
• Plan de carrera.

Según el análisis de los datos obtenidos para esta Guía Salarial, el 53% de las empresas abonan adicionales a la remuneración bruta fija mensual. Este porcentaje es apenas menor al del 2022.

53% de las empresas abonan adicionales además de la remuneracción fija

El bono es la herramienta más utilizada de concepto variable. En relación con los premios, el 79% los liquida de manera anual.

Solo 3% dijo abonar parte del salario en dólares con el sistema de «payment split», un mecanismo por el cual un colaborador en Argentina puede cobrar hasta un 20% de su sueldo en «especies» (moneda extranjera como dólares, euros o incluso criptomonedas) y el 80% en pesos argentinos. Todo el salario se tributa en Argentina. «Esto permite una capacidad de ahorro en dólares superior a la del cepo actual y un valor diferencial más bajo del que se puede comprar», indicó Adecco.

En general el «payment split no es para todos los empleados sino para los puestos clave. Solo se puede aplicar en empresas que justifiquen el acceso libre a la moneda extranjera para pagar salarios.»

Otro mecanismo alternativo, más accesible para otro perfil de empresas, es el pago de un porcentaje a través de tarjetas precargadas.

¿Cuánto cobran los gerentes en la Argentina?

En su Guía salarial 2023, Adecco Argentina relevó cuáles eran los salarios de gerentes y directores en la Argentina en agosto. Los siguientes son los montos en bruto para los principales cargos, que varían de acuerdo a la región y al tamaño de la compañía.

Gerente Administrativo

• entre 623.358 y 3.097.238 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 450.581 y 3.881.250 pesos en la región Centro;
• entre 525.818 y 2.516.515 pesos en Cuyo;
• entre 523.262 y 1.638.405 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 932.726 y 3.524.268 pesos por mes en la Patagonia.

Cuánto cobran los gerentes en la Argentina

Gerente de Administración de Personal

• entre 508.439 y 2.026.706 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 528.435 y 1.776.472 pesos en la región Centro;
• entre 612.237 y 1.705.154 pesos en Cuyo;
• entre 494.901 y 1.422.979 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 666.960 y 2.793.960 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Operaciones (COO)

• entre 603.900 y 2.2.423.875 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 523.712 y 2.147.083 pesos en la región Centro;
• entre 270.000 y 1.371.485 pesos en Cuyo;
• entre 468.965 y 1.300.500 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 948.125 y 29.451.410 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Recursos Humanos

• entre 584.625 y 2.552.776 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 500.166 y 1.968.750 pesos en la región Centro;
• entre 426.281 y 1.728.754 pesos en Cuyo;
• entre 411.548 y 1.637.153 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 677.665 y 2.315.164 pesos por mes en la Patagonia.

Cuánto cobra un gerente de Marketing en la Argentina

Gerente de Unidad de Negocio

• entre 897.968 y 2.920.192 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 725.664 y 2.658.420 pesos en la región Centro;
• entre 631.304 y 1.454.681 pesos en Cuyo;
• entre 803.948 y 1.320.750 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 644.542 y 2.203.756 pesos por mes en la Patagonia.

Director Administrativo Financiero o CFO

• entre 857.025y 4.902.435 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 732.015 y 3.465.720 pesos en la región Centro;
• entre 709.200 y 2.475.376 pesos en Cuyo;
• entre 699.075 y 2.283.752 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 875.059 y 4.192.236 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Legales

• entre 634.600 y 2.673.538 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 637.898 y 1.656.151 pesos en la región Centro;
• entre 617.587 y 1.371.821 pesos en Cuyo;
• entre 582.077 y 1.435.775 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 1.094.387 y 4.299.049 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente Comercial

• entre 637.047 y 3.585.214 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 785.012 y 2.076.750 pesos en la región Centro;
• entre 747.038 y 2.291.785 pesos en Cuyo;
• entre 705.200 y 1.979.721 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 987.656 y 3.635.251 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Marketing

• entre 537.798 y 2.449.897 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 598.825 y 1.873.375 pesos en la región Centro;
• entre 534.061 y 1.443.847 pesos en Cuyo;
• entre 479.700 y 1.982.958 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 662.339 y 2.961.144 pesos por mes en la Patagonia.

Empresas pagan los sueldos de los gerentes con el mecanismo de payment split en dólares

Gerente de Ventas

• entre 739.946 y 2.436.850 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 549.486 y 1.723.253 pesos en la región Centro;
• entre 520.445 y 1.695.447 pesos en Cuyo;
• entre 508.622 y 1.523.302 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 913.525 y 2.561.515 pesos por mes en la Patagonia.

Director Industrial

• gana entre 787.500 y 2.725.331 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 1.041.458 y 2.585.768 pesos en la región Centro;
• entre 1.259.789 y 2.695.858 pesos en Cuyo;
• entre 987.597 y 1.971.722 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 1.066.597 y 3.364.301 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Producción

• entre 601.594 y 3.500.000 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 581.474 y 2.159.621 pesos en la región Centro;
• entre 489.377 y 1.931.397 pesos en Cuyo;
• entre 600.000 y 1.981.520 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 768.571 y 2.783.213 pesos por mes en la Patagonia.

Gerente de Informática

• entre 1.087.149 y 3.777.840 pesos por mes en Capital Federal y Provincia de Buenos Aires;
• entre 991.669 y 3.052.619 pesos en la región Centro;
• entre 846.607 y 2.348.536 pesos en Cuyo;
• entre 856.608 y 2.195.242 pesos en el Noreste y Noroeste del país;
• y entre 1.066.721 y 4.033.485 pesos por mes en la Patagonia.

Bonos y beneficios al «key talent»

Los bonos ya no son exclusividad de directores y gerentes. En algunas actividades se extiende a gran parte del personal. En las áreas de tecnología, son ya moneda corriente.

Un 5,8% de las empresas consultadas por Adecco en Argentina afirmaron pagar el bono en dólare,s ya sea a través de transferencia a una cuenta de moneda estadounidense y otras lo entregan en mano.

El promedio de sueldos mensuales para bonos oscila también en relación con el nivel del puesto. En los roles más altos el promedio es de 6.5. En el caso de Gerentes Generales y CEOs, hemos detectado bonos de hasta 20 sueldos.

Fuente: El Economist – Seis consejos para directores que quieren tener éxito en un contexto de altísima incertidumbre.

1.           Desarrollar un método es fundamental

Existe la falsa creencia en nuestra profesión de que el vendedor es un «alma libre» al que no se le puede pedir ni orden ni disciplina, y que sus cualidades de simpatía y persuasión bastan para lograr el éxito. Tal pensamiento es uno de los problemas más arraigados en el sector. La sistematización de los procesos en las ventas es el punto de partida para enfrentar cualquier crisis desde una estructura sólida, con un equipo alineado con los objetivos de la organización. Vender tiene que ver con saber recapturar el aprendizaje propio, porque el máximo valor que tiene una organización es tener sistematizado su propio conocimiento. 

2.           La venta requiere de personalización

A tus clientes no les importa conocer en detalle lo que vendes, por lo que deberás centrar tu contenido en sus necesidades, sus deseos, y cómo los puede resolver. 

En las últimas décadas fuimos pasando de un mundo donde la escasez de contenidos era la norma y la atención era plena a un mundo donde abundan los contenidos pero la atención está fragmentada. En este contexto, utilizar el mismo discurso de ventas para todos los clientes ya no es efectivo. Esto lo vemos muy seguido cuando nos contactan por mail o Linkedin, por ejemplo. Recibimos un mensaje impersonal y poco adaptado a nuestras necesidades.

Según una encuesta realizada por McKinsey, las empresas que personalizan las ventas son más propensas a ganar cuota de mercado. Proveer mensajes únicos a clientes individuales, basándose en sus necesidades, perfil, comportamiento e interacciones, tanto presentes como futuras tiene que ser la prioridad de todo representante de ventas. Según el análisis de McKinsey, las empresas crecen más cuando se implementan al unísono niveles más profundos de herramientas de ventas y capacidades de personalización.  Como diría Tom Hopkins, «vender es un servicio» en el que se deben entregar los deseos propios para servir a los deseos y necesidades de los demás.

3.           Marketing y Ventas es inversión, no gasto 

En tiempos de crisis, muchas pymes prefieren concentrar sus recursos en el desarrollo del producto o servicio que ofrecen, dejando de lado las áreas de ventas y marketing, que ven como un gasto y no como una inversión. Pero, en la búsqueda de cuidar el negocio a toda costa, se pierde de vista el verdadero negocio, que consiste en hacer nuevos clientes, mantenerlos y maximizar su rentabilidad. La inversión en ventas es fundamental para visibilizar la marca y valorizar su valor frente a la competencia. La clave es invertir de forma inteligente y estratégica, para maximizar el impacto aunque el presupuesto sea limitado. Acá es donde toma protagonismo el siguiente punto.

4.           La tecnología es una gran aliada

La revolución tecnológica trajo consigo numerosas posibilidades que redujeron las barreras de entrada y facilitaron el espacio para que las pymes desarrollen sus negocios. Hoy en día, cualquier empresa que ignore el poder de lo digital solo logrará volverse obsoleta. Modelos de ventas omnicanal que hace algunos años eran considerados radicales ahora se han establecido como permanentes. Las pymes más exitosas son las que están abiertas a experimentar con nuevas tecnologías de venta, innovando constantemente para buscar nuevas formas de volverse atractivas para los clientes, mientras mantienen su eficiencia. 

5.           Los equipos tienen que estar en constante formación 

Capacitar a un equipo consiste en crear oportunidades para que sus miembros brinden un rendimiento excepcional y fomenten el crecimiento de la empresa. Abandonemos la creencia de que un vendedor nace y no se hace, para adoptar esta nueva visión estratégica que es la capacitación continua. Un equipo bien entrenado no solo posee el conocimiento necesario sobre los productos o servicios, sino también las habilidades para comunicarse eficazmente y comprender las necesidades del cliente. 

Además, resulta fundamental que todos estén en sintonía con el entorno actual, lo que permitirá una integración fluida de las herramientas y plataformas digitales en las estrategias y procesos comerciales. 

6.           Lo que no se mide no se puede mejorar

Como dijo el físico William Thomson, «lo que no se define no se puede medir; lo que no se mide, no se puede mejorar y lo que no se mejora, se degrada siempre». Este mismo principio lo podemos aplicar a las ventas. Muchas pymes cometen el error de no llevar un seguimiento de sus procesos, obstaculizando la posibilidad de analizar los resultados y cambiar lo que sea necesario. 

Es por eso que el Customer Relationship Management (CRM), conocido en español como Administración de la Relación con el Cliente, es una herramienta esencial para cualquier empresa, sin importar su tamaño, que aspire a fortalecer sus vínculos con los clientes.

Según datos de Hubspot, un CRM puede aumentar hasta 245% el ROI de una empresa. Su implementación facilita la relación con los clientes, además de optimizar los procesos y, en consecuencia, aumentar los ingresos y la rentabilidad.

Fuente: Cronista – Más del 70% de las pyme modificaron su modelo de negocio en busca de satisfacer las nuevas demandas de los consumidores, según datos oficiales del Ministerio de Producción y Trabajo. ¿Qué medidas tomaron?

En medio de un panorama económico desafiante, las pequeñas y medianas empresas argentinas demuestran su capacidad de adaptación a las nuevas tendencias de consumo. Más del 70% de las pymes modificaron su modelo de negocio en busca de satisfacer las nuevas demandas de los consumidores, según datos oficiales del Ministerio de Producción y Trabajo.

La transformación digital se convirtió en una prioridad para las pymes, ya que comprendieron que estar presente en los canales online es esencial para mantenerse competitivas. De hecho, de acuerdo a la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), este canal tuvo un crecimiento del 56% en el último año, alcanzando una facturación de más de $ 150.000 millones.

Puratos, la empresa enfocada en brindar productos para artesanos, industria, minoristas y clientes de servicios de alimentación en los sectores de panadería, pastelería y chocolate, pusieron foco en la tecnología para encontrar su canal diferenciador. «Contamos con un equipo muy extenso de demostradores técnicos y aplication specialists al servicio de nuestros clientes, con el fin de mostrar y demostrarles las nuevas tecnologías y aplicaciones que tenemos para dar respuesta a las exigencias de los consumidores finales, los clientes de nuestros clientes», explicó Joaquín Garat, Gerente General de Puratos Argentina, Uruguay y Paraguay.

 «Nuestro departamento de I+D utilizan el estudio Taste Tomorrow -que desarrollamos internamente- como guía a la hora de desarrollar nuevas tecnologías y recetas. Por otra parte, contamos con un centro de innovación en Palermo, donde los panaderos y pasteleros pueden venir a aprender y practicar de la mano de nuestro demostradores técnicos y equipo de I+D», agregó.

Puratos está integrada de manera vertical a su cadena de producción, lo que significa que producen sus propias enzimas, emulsionantes y masa madre, y así tienen la oportunidad de ofrecer aplicaciones disruptivas. «Desarrollamos muchos productos exclusivos y a medidas para clientes industriales», comentó Garat.

Además de la digitalización, las pymes apostaron por la personalización y la experiencia del cliente como un elemento clave para conquistar a los consumidores modernos. Según un informe publicado por la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA), más del 80% de las pymes encuestadas implementaron estrategias de marketing personalizado y mejoraron la atención al mismo tiempo que fidelizaron a sus compradores habituales y captaron nuevos segmentos de mercado.

«En un escenario complejo como el actual, con elevada inflación y algunos de nuestros costos en dólares, la rentabilidad del negocio se ve afectada y debemos gestionar de manera más ‘quirúrgica´ la oferta de servicios, su precio y la vigencia», detalló Carolina Coronel, Head of Marketing de Fanbag, la empresa que ofrece experiencias como regalos y que tiene como público tanto al consumidor final como a las corporaciones.

Los voucher que comercializan incluyen experiencias que podrán ser disfrutadas en los próximos 6 meses, por lo que la previsión que realizan de los incremento de costos juega un papel importante en su modelo de negocios.

A pesar de este contexto, en el período enero-mayo de 2023 el canal del consumidor final creció más del 20% en comparación el mismo período del año pasado, a partir de las acciones desarrolladas por fechas comerciales como San Valentín y Día del Padre.

Por su parte, el negocio corporativo también creció más del 15% relacionado el año pasado, pero se ve afectado en el último tiempo por la suspensión de acciones de algunas empresas debido al contexto de incertidumbre. «En otros casos, demoran sus decisiones o postergan las acciones para el segundo semestre. El contexto también impone retrasos en la cadena de pagos que afectan el beneficio financiero del negocio», aclaró Coronel.

Creatividad, personalizar los servicios y adaptarse a las nuevas tecnologías son algunas de las estrategias que eligen hoy las pymes

En Mariana Stange Real Estate entienden que la clave para seguir captando la atención de los clientes y mantenerse relevantes en el mercado dinámico es la personalización. «Cada cliente es único, y nos comprometemos a brindar un servicio adaptado a sus necesidades y deseos. Nuestro enfoque personalizado nos ha permitido establecer relaciones duraderas con cada uno de ellos», señaló Mariana Stange, Founder y CEO de la empresa de Real Estate que comercializa oficinas de alta gama. 

Además, agregó: «la creatividad es fundamental porque es lo que permite innovar siempre y en todos los campos, nosotros lo hacemos desde nuestra comunicación y desde el servicio que le brindamos al cliente».

Fuente: Aire Digital – Las empresas familiares representan alrededor del 85% del total de empresas en el mundo y aportan el 55% del PBI. Sin embargo, muchas de ellas tienen serios problemas cuando la compañía tiene que sobrevivir de generación en generación.

Una empresa familiar es una organización dirigida por su dueño-fundador en la que trabajan los integrantes de una familia.

Si nos preguntamos qué es una empresa familiar, seguramente vendrán algunas definiciones a la mente relacionadas con: una organización dirigida por su dueño-fundador o con una empresa familiar en la que trabajan los integrantes de una familia.

Definiciones de este tipo hay muchas, “pero creemos que es necesario evolucionar el concepto para poder entender el entramado de relaciones y responsabilidades que caracteriza y le da vida a una empresa familiar”, señala Diego Slobodianinck, socio de Aqnitio, la consultora que se especializa en asesorar a familias empresarias para mejor la gestión de día a día.

En teoría, los traspasos generacionales empresarios se concretan sin ninguna fricción. Sin embargo, el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación, sólo el 4% de las empresas sobrevive a la tercera generación y apenas el 1% a la cuarta. Y esto es porque es necesario que las empresas evolucionen preguntándose antes ¿por qué? y ¿hacia dónde?

Para Diego Slobodianinck, el camino es “desde esa cultura individual y autónoma que hizo posible al dueño-fundador crear esa empresa, hasta una nueva cultura asociativa y complementaria, que hará posible que el proyecto sea sostenible”. Ese recorrido permitirá entender que:

• Toda empresa familiar existe porque hay una Familia Empresaria integrada por miembros conscientes del desafío que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán.
• En toda empresa familiar conviven dos sistemas con normas y principios muy diferentes: el sistema racional empresarial y el sistema emocional familiar.
• Es fundamental fomentar entre los miembros de estos sistemas la integración y capacitación que haga posible al tejido societario, indispensable para la continuidad de la empresa.

La hora de pasar la posta

En ese traspaso de lo tradicional hacia lo moderno comienzan a suceder innumerables conflictos. La mirada acerca de cómo llevar adelante el negocio suele ser, en la mayoría de los casos, bien distintas.

Para Natalia Bernardoni, directora del Centro de Resolución de Conflictos para empresas de Aqnitio, las empresas pueden salvarse del naufragio. Lo importante, dice, “es identificar los conflictos, que en el caso de una empresa familiar, involucra tanto a temas profesionales, de roles y responsabilidades, como de familia y vínculo”.

En medio de esos conflictos, agrega, “las personas se sienten solas, pero es importante saber que ante una situación conflictiva no hay culpables, todo lo que sucede es siempre relacional e interpersonal” porque para que haya conflicto, hay relaciones e interacciones que están sucediendo. La soluciones, obviamente no son magia. Como tampoco es posible que se implementen desde afuera.

“La manera de gestionar las situaciones de conflicto es trabajarlas con un profesional que nos pueda acompañar en este proceso difícil y por momentos doloroso”, indica.

Para poder sostener el crecimiento y mejorar las interrelaciones, el sistema empresa y el sistema familia deben superarse. Es decir, “es conveniente que todos se sumerjan en un proceso en el que la confianza sea una aliada clave dando lugar a que las familias se interrelacionen más adelante, con el devenir de la empresa. Y a la hora de crecer y acompañar, estos mismos vínculos se refuerzan y se transforman”.

Otro aspecto a tener en cuenta es la madurez de la gestión de la familia empresaria. La distinción entre quienes son los dueños en términos de la propiedad, quienes asumen la conducción y quienes operan en el día a día de la empresa es muy potente para clarificar roles y funciones.

Según Natalia Bernardoni, “los conflictos más comunes se originan porque estas funciones están mezcladas, acentuados por la definición de compensaciones no congruente con los roles y la incorporación de nuevas generaciones pone a la luz estos temas”.

Para los especialistas en acompañar a las empresas familiares en el traspaso generacional, la importancia de abrir espacios de diálogo, escuchar y ser escuchados “es la llave magistral del crecimiento equilibrado”. Reconocer y diferenciar los sistemas de relaciones es fundamental para poder gestionarlos.

Cuando se comprende esa particularidad, “podemos trabajar sobre las tensiones y conflictos que son característicos de este tipo de organización”, concluye Diego Slobodianinck.

Fuente: Ámbito – Las empresas que logran experimentar un crecimiento rápido se enfrentan con un nuevo desafío: cómo capitalizar ese desempeño para que el crecimiento resulte sostenible y aún más escalable en el tiempo. Cinco puntos a tener en cuenta para lograrlo.

A menudo, las PyMEs que logran experimentar un crecimiento rápido se enfrentan con un nuevo desafío: cómo capitalizar ese desempeño para que el crecimiento resulte sostenible y aún más escalable en el tiempo. Aquí es importante entender que se trata de un momento clave para profesionalizar y eficientizar los procesos y operaciones de esta pequeña o mediana empresa.

Abordar ese desafío puede hacer toda la diferencia para optimizar su funcionamiento y ser cada vez más eficiente en el futuro. Pero, ¿cómo adaptar y mejorar los procesos internos para manejar con eficacia el aumento en la demanda y la complejidad de las operaciones? Informate más

Existen al menos cinco puntos a tener en cuenta para lograrlo y para definir soluciones escalables:

• Evaluar y documentar los procesos existentes: primero se deben comprender y documentar los procesos actuales de la empresa. Se trata de identificar cuáles son las actividades clave, los puntos de contacto con los clientes, los cuellos de botella y los posibles puntos de mejora. Esto ayudará a identificar las áreas que requieren mayor atención y permitirá perfeccionarlas.

Estandarización y automatización: una vez que los procesos estén documentados es recomendable buscar tareas repetitivas y de bajo valor para estandarizarlas y automatizarlas. El uso de herramientas y software que agilicen y automaticen estas actividades, tales como sistemas de gestión empresarial (ERP), plataformas de gestión de relaciones con clientes (CRM) y herramientas de automatización de marketing, pueden impactar positivamente en la gestión de recursos.

Capacitación y desarrollo de talento: la velocidad de los cambios torna más importante la inversión en capacitación y desarrollo del talento dentro de la organización. Esto ayuda a retener el talento y potenciarlo, sumado a los puntos extra que logra la compañía como marca empleadora.

Implementar sistemas de información integrados: a medida que la empresa crece resulta esencial contar con sistemas de información integrados que permitan una gestión eficiente de los datos y la información. Un sistema ERP centralizado puede ayudar a consolidar y gestionar inventario, finanzas, recursos humanos y ventas, lo que facilita la toma de decisiones basada en datos.

Escalabilidad, monitoreo y mejora: al tomar decisiones, debe considerarse la capacidad de escalar que tendrá la empresa a medida que crezca. Se trata de buscar herramientas, tecnologías y proveedores que ofrezcan soluciones escalables que puedan adaptarse al crecimiento de la compañía sin generar mayores costos o dificultades operativas. A la vez, y junto a las mejoras, es fundamental establecer un proceso de monitoreo y mejora continua. Para esto, se pueden establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) que permitan medir el desempeño de los procesos, y realizar análisis periódicos para identificar áreas de mejora y optimización adicionales.

Es clave recordar que, aún en tiempos en los que los resultados de la compañía se presenten positivos en términos numéricos y “hacia afuera”, siempre existe la oportunidad de revisar cómo impacta el crecimiento en una PyME “hacia adentro”, para poder capitalizarlo y, sobre todo, lograr que resulte sostenible y eficiente en el tiempo. Profesionalizar y eficientizar sus procesos puede hacer toda la diferencia para aquellas empresas decididas a ofrecer un verdadero valor agregado en el mercado.

Fuente: A24 – Todo líder de negocio sabe que su legado está atado al pasado, que conforma lo alcanzado, y a su futuro, que inspira la evolución. Cómo hacer un análisis correcto de esta situación.

Como líder o dueño de la compañía: ¿Sabés con certeza o en valor cuánto vale tu empresa?

Quizás te sientas orgulloso de lo logrado, o quizás te sirva para saber qué falta para alcanzar eso que te hará sentir realizado.

Conocer el valor de tu empresa no solo sirve para reflexionar sobre lo alcanzado, mirar el pasado; sino, especialmente, para poner una mirada sobre el posicionamiento actual y, a partir de allí, pensar en el futuro.

Todo líder de negocio sabe que su legado está atado al pasado que conforma lo alcanzado y su futuro que inspira su evolución.

De esta manera, construir esa trayectoria nos llevará a saber dónde estuvimos y dónde estamos, para que así podamos trazar ese plan de a dónde queremos llegar.

Cualquier persona que dirija una compañía tiene como reto, primero, hacer un análisis que parte de una visión realista de la historia de la empresa, sus capacidades y limitaciones, para luego, proponer un propósito sobre el cual trazar el camino a seguir.

A partir de esto podemos considerar el proceso de valuación en tres aspectos: el análisis histórico, el contexto y la proyección a futuro.

Performance Histórica

Una primera fase radica en recabar la información histórica del negocio.

Esta servirá como lineamiento de base de la operación en que se ubicaba y ubica la empresa, y dará una pauta de la evolución que ha tenido, arrojando así la posición competitiva en que se encuentra al momento de la valuación.

Para hacer un análisis del valor agregado del negocio, es necesario identificar las variables críticas del negocio, controlables y no controlables, las que serán la base para entender las dispersiones de valor que pueda tener el negocio al hacer las proyecciones futuras.

Hasta aquí los puntos operativos o económicos, de manera que tenemos luego que identificar la salud financiera, es decir, conocer cuál es la posición pasiva alcanzada que tiene tanto en términos de stock como de flujo.

Contexto empresarial

En este mundo BANI –por sus siglas en inglés, frágil, incierto, no lineal e incomprensible– el que se refiere al mundo en el que las empresas tendrán que sobrevivir, es necesario, a partir del paso anterior, marcar las variables que modifican la situación del negocio.

Para ello es aconsejable trabajar bajo escenarios de actuación o simulación.

De esta manera se estará intentando comprender, en un entorno de variables que no se controlan, las variaciones de valor que el negocio puede tener y cuáles son los riesgos a los que se está expuesto.

De esta manera, y luego de definir estos escenarios, llegaremos a obtener la dispersión de valor del negocio.

Este rango surgirá a partir del impacto que cada escenario tenga sobre el resultado que arroje la variabilización de sus variables referenciales.

Proyecciones Futuras

A partir de la evaluación de la posición competitiva de la empresa y de las definiciones de los escenarios de contexto a operar, será necesario realizar las proyecciones del negocio.

Esta mirada futura servirá para alinear los objetivos del negocio, pretendiendo de esta manera alcanzar no solo el propósito trazado, sino también el plan de acción a llevar adelante, entendiendo, por esto, la locación de recursos en lo que queremos hacer y lo que dejamos de lado, decisiones que se toman a lo largo del proceso.

De este se desprenderá el desarrollo de mercado que se pretenda alcanzar, así como el de los proveedores que abastezcan al negocio y, en definitiva, la competitividad que queremos lograr.

El impulso, acompañamiento y crecimiento de las personas será crítico en esta planificación, ya que serán ellos, los que, con compromiso y colaboración, dedicarán los esfuerzos necesarios para cumplir las metas propuestas.

A su vez, los procesos deberán estar definidos y ser claros y alineados con la ecuación de servicio que se pretende dar al mercado.

De esta manera, la evolución del negocio se dará de a retos, pequeños pasos, uno atrás del otro, en dinámica, donde los líderes serán los que, con pericia y coraje, guiarán a que la compañía evolucione hacia ese futuro siguiendo el propósito definido.

(*) El autor es director general de InPlus Consulting.