Categoría: Management

Fuente: BAE – Es necesario crear condiciones de continuidad para que las empresas trasciendan en el tiempo.

Hay una multicausalidad para favorecer la profesionalización de las pymes. Puede ser por el crecimiento de la empresa, que puede tomar un ritmo exponencial e insostenible al mismo tiempo. En general, todas las empresas pueden apuntar hacia resultados extraordinarios y crear condiciones de continuidad para que la institución trascienda a los socios fundadores y al equipo de gestión actual. 

Otras de las causas determinantes son la alta competitividad, las exigencias de los clientes cada vez más demandantes, y la transformación digital: por ejemplo, la comercialización de productos y servicios a través de canales no tradicionales. Pero ello requiere un cambio cultural que trasciende la mera incorporación de tecnología y donde el capital humano es la fuente de diferenciación. Y, como es lógico, en todo cambio hay ganadores y perdedores. 

Si llevamos esta aseveración al contexto actual, según datos de una encuesta reciente, el 48% de los empresarios dice que no tiene un equipo preparado para dar respuesta al entorno actual de negocios. A su vez, las presiones externas pueden influir para que esa profesionalización tenga lugar: las exportaciones y la inserción internacional, cuyo foco es la competitividad, o bien participar en la cadena de valor de una gran empresa, son factores que también inducen a que las empresas pyme tengan estructuras más profesionales. Los aspectos sucesorios también definen el porvenir, aunque el empresariado reconoce que, en general, se trata de un tema estratégico, no es urgente. Es que ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo, en tanto que el síndrome de sentirse imprescindible comparado con decisiones que solo agregan confusión y desmotivación. Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instale este tema álgido y planifique este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.  

En otro orden de cosas, los pilares fundamentales (propósito y valores) específicamente no están presentes en la etapa de puesta en marcha de la organización. Pero transcurrido cierto tiempo el modelo de estrategia organizacional (estructura, procesos, sistemas, capital humano) debe ser acompañado por un proceso de institucionalización que visibilice cuál es la naturaleza de la empresa. 
La falta de delegación es otro de los semáforos que se encienden a favor de la profesionalización. Esta se observa en la centralización en la toma de decisiones donde todo pasa por una o dos personas que concentran las decisiones estratégicas, operativas, importantes y urgentes. En la configuración de la agenda del N°1, la prevalencia de lo emergente por encima de lo estratégico sumado a la pseudo falta de tiempo en la agenda del empresario para elegir correctamente sus actividades, son indicadores de “saturación decisoria”. Es que parcialmente, aquellas cuestiones relevantes pero que no revisten urgencia, difícilmente tengan lugar en la agenda, por lo que es dable un profundo sinceramiento y reflexión del manejo de la misma y de hacia dónde quiere ir con su empresa. ¿Qué cosa importante para la empresa debería hacer yo hoy, que no es delegable? Es el interrogante al que a diario debería dar respuesta el empresario para contribuir sostenidamente a la empresa.

Fuente: La Nación – En una era de videollamadas y análisis de datos, todavía no hay sustituto para el contacto físico.

La curva de la gestión tiende a llevar a los líderes a pasar cada vez más horas en su oficina. Siempre hay más correos electrónicos que limpiar; siempre hay más trabajo que hacer. Cuando se aleja de su escritorio, probablemente sea para sentarte en una sala de reuniones. Y probablemente compartirá esa sala con sus colegas más cercanos, personas que se sientan en escritorios extremadamente cercanos al suyo. Los gatos domésticos tienen territorios más grandes que algunos jefes.

Lo peor es que la atracción magnética de la silla del CEO está aumentando. La pandemia normalizó las videollamadas con personas en diferentes ubicaciones: los gerentes pueden ver a los empleados de todo el mundo sin salir de su oficina. La cuantificación es otra excusa para permanecer sedentarios. Los tableros de control y los datos pueden mantener a los jefes informados sobre el estado del negocio en tiempo real sin tener que salir de su despacho.

El antídoto a este problema es obvio, pero lo suficientemente poco común como para que tenga un nombre: management by walking around (MBWA), un término que se puede traducir como “gestión mediante caminatas”. Tom Peters, un gurú de la gestión, popularizó la idea en la década del ‘80 en su libro En busca de la excelencia, que coescribió con Robert Waterman. Peters se topó por primera vez con el término en Hewlett-Packard: allí, los jefes tenían la costumbre de pasar por los puestos de trabajo de los empleados para tener conversaciones informales sobre lo que estaban haciendo. Peters lo adoptó, argumentando que los gerentes deberían ir a ver los lugares y las personas donde realmente se hace el trabajo. Ese argumento sigue siendo válido, aunque los beneficios no están garantizados.

Una razón para dejar el asiento del poder es motivacional: a la mayoría de los empleados les gusta la atención. Un estudio publicado el año pasado por Pablo Casas-Arce de la Universidad Estatal de Arizona analizó el impacto de visitas cortas y motivadoras del nuevo gerente divisional de un banco latinoamericano a las 79 sucursales bajo su control. Los investigadores encontraron que las visitas se asociaron con un aumento en la productividad de ventas que comenzó a reflejarse antes del propio día de la visita, y que fueron mayores en las sucursales de mejor rendimiento.

Sin embargo, estas mejoras en el rendimiento de las sucursales fueron transitorias, persistiendo al menos unas semanas antes de empezar a desvanecerse. Y el efecto motivacional en este caso, sin duda, se explica, al menos en parte, por el hecho de que el gerente divisional del estudio era nuevo; los grandes jefes pueden parecer mucho menos inspiradores si los ves todo el tiempo.

Los beneficios más sustanciales de MBWA no provienen de que los gerentes desciendan como reyes menores, sino de visitas regulares a la línea de frente para identificar y resolver problemas. Toyota es bien conocida por su precepto de “genchi genbutsu” (“andá y míralo vos mismo”), que alienta a los gerentes a investigar los problemas de fabricación en persona. Los altos directivos de Toyota realizan rutinariamente caminatas gemba (el lugar real) para ver las líneas de ensamblaje por sí mismos y para reforzar la filosofía de la empresa de kaizen (mejora continua).

Esta forma de pensar puede llevar a algunas prácticas sorprendentemente analógicas. En una planta de Toyota cerca de Derby, en Gran Bretaña, mucha información aún se comunica en papel; robots autónomos que transportan parabrisas pasan junto a tableros de exhibición llenos de carteles. Los gerentes allí hablan de manera llamativa sobre tener que ganar “el derecho a digitalizar”: las cosas que se pueden consumir en una pantalla podrían terminar siendo una excusa para que los jefes se mantengan alejados de la planta.

Los jefes que recorren la oficina no siempre conducen a buenos resultados. Un artículo publicado en 2013 por Anita Tucker de la Universidad de Boston y Sara Singer de la Universidad de Stanford examinó la implementación de un programa MBWA en 19 hospitales estadounidenses. Descubrieron que, en hospitales donde los altos directivos recorrían las líneas de frente y solicitaban ideas para mejorar, las enfermeras, en promedio, sentían que el rendimiento en realidad había empeorado.

Las autoras hipotetizan que los problemas surgieron de las expectativas elevadas: los jefes pidieron a las personas que identificaran problemas y luego no hicieron lo suficiente para solucionarlos. Donde las percepciones de rendimiento sí mejoraron, fue porque los hospitales se concentraron en problemas más fáciles de resolver y porque los gerentes allí asumieron la responsabilidad de asegurarse de que los problemas se resolvieran.

Deambular, en otras palabras, exige disciplina. Los jefes están ocupados: hacer MBWA correctamente requiere que los gerentes hagan un esfuerzo consciente para dejar la oficina e invertir tiempo en resolver los problemas que ven. Pero en una era de videollamadas y análisis de datos, todavía no hay sustituto para el contacto físico.

Fuente: SomosPymes – La administración de Javier Milei busca acuerdos cerca del 1% mensual.

Los aumentos salariales acordados en las paritarias se redujeron a un 27% anual, con un promedio de 2,1% mensual, siendo el más bajo desde el 2021. Lee además

Así lo mostró un informe realizado por la consultora Synopsis.

Los aumentos salariales de 2025

El pico máximo lo tuvo durante febrero del año pasado, cuando los acuerdos, con proyección a un año, llegaron a ubicarse en 234 por ciento.

Mientras que el Índice de Precios al Consumidor (IPC) de ese mes rondaba en torno al 13,2 por ciento.

En cuanto a la dinámica anual, fue del 27,3% en febrero del 2025, siguiendo la tendencia de la inflación, la cual dio 2,2% en enero y que anualizada se ubica en torno al 29,8%.

El informe de la consultora dirigida por Lucas Romero muestra que la administración de Javier Milei busca que se pacten acuerdos salariales cerca del 1% mensual.

Esa cifra está en línea con el objetivo del costo de vida mensual medido por el INDEC.

Los grandes gremios quedaron rezagados en sus aumentos salariales con relación al IPC del mes de enero.

Paritarias en línea con la inflación

Desde que Synopsis lleva registro de los acuerdo paritarios, año 2021, se observa la tendencia a la baja desde agosto del 2024, cuando era del 4,4% mensual, hasta llevarlo al 2,1% último.

Sin embargo, se advierte que esa desaceleración de los aumentos salariales «puede ponerle fin a la etapa de recuperación de los salarios, que ya empiezan a correr de manera paralela a la misma velocidad que la inflación mensual».

Consultoras privadas anticiparon que la inflación de febrero volverá a estar por debajo de 3 por ciento pero podría tener una cifra mayor a la de enero.

Esto se debe a subas en la carne, algunos servicios y las bebidas.

El rubro de alimentos y bebidas no alcohólicas habría sido uno de los que más subió.

Algunas firmas ubican al costo de vida de febrero en niveles por encima del 2,2% de enero.

Durante enero se produjo la menor variación mensual del IPC desde julio de 2020, llevando el IPC interanual al 84,5%.

Fuente: IProfesional – Una consultora realizó un relevamiento entre la opinión pública para conocer el nivel de apoya que cosecha la reforma laboral que impulsa Milei.

Una vez que la reforma laboral no se pudo consolidar mediante la Ley de Bases aprobada el año pasado, en el espíritu de la «motosierra» oficial avanza en el Congreso de la Nación un nuevo proyecto de ley que apunta a fuertes cambios en la Ley de Contrato de Trabajo (N°20.744), titulado proyecto de Promoción de Inversiones y Empleo. 

El mismo fue presentado en la Cámara de Diputados por el bloque de La Libertad Avanza e incluye varias medidas, aunque algunas están encontrando más resistencia que otras. Se apunta a que sea debatido en el recinto en 2025, más allá de que se trate de un año de elecciones legislativas.

En ese marco, la consultora de opinión pública, Zuban Córdoba se lanzó a principios de 2025 a entender el nivel de apoyo que cosecha en el electorado argentino la reforma laboral. Hasta el momento, hay fuerte resistencia a los cambios que impactan directo en el bolsillo de los trabajadores.

Gustavo Córdoba, director de Zuban Córdoba, consideró que «lo que mostró la encuesta es que no hay clima (para una reforma laboral) al menos en término de opinión pública. El Gobierno tiene un modo de avanzar sin consensos en grandes reformas, lo cual es un verdadero problema».  

La encuesta se realizó a 2.400 personas entre el 30 de enero y el 03 de febrero de 2025. El estudio cuenta con un nivel de 95% de confianza, con +/-2% de error.

Qué medidas de la reforma laboral tienen más apoyo

De los muchos puntos que plantea la reforma laboral que impulsa el bloque del presidente Javier Milei, uno de los cambios será que los empleados tendrán un plazo de 30 días para impugnar las sanciones que les son impuestas por el empleador. Pasado dicho plazo, serán consideradas consentidas por el trabajador.

El proyecto de ley de reforma laboral busca, por caso, que las compañías que reciban un fallo en contra de parte de la justicia laboral puedan pagar las indemnizaciones en hasta 12 cuotas consecutivas, que beneficios como pago de gimnasio o de acceso a Internet paguen aportes y contribuciones, tener la posibilidad de homologar cambios a las condiciones de trabajo de común acuerdo, entre otras modificaciones. 

Las vacaciones, uno de los derechos laborales más arraigados en la Argentina, es otro de los ítems a «flexibilizar» con la reforma laboral. Lo que se propone es:

• Que se puedan otorgar en cualquier época del año y hasta el 30 de abril del año siguiente al que corresponden.
• Que el otorgamiento deberá notificarse con 21 días de anticipación, y podrá otorgarse en forma fragmentada y por períodos no inferiores a 1 semana.
• El trabajador tendrá derecho a gozar sus vacaciones una vez cada dos periodos en temporada de verano, salvo que el trabajador opte por una época de goce distinta.
• Que si un matrimonio trabaja en el mismo establecimiento, el empleador deba conceder el período de licencia ordinaria en el mismo momento a ambos.

En este caso, la encuesta de Zuban Córdoba encontró que el 60,1% está en desacuerdo con los cambios al régimen de vacaciones, pero un 30,9% está de acuerdo (el resto no sabe o no quiso contestar)

Sobre la posibilidad de extender hasta 12 horas la jornada laboral legal sin que el empleador deba pagar las horas extras -una de las ideas que se dijo en algún momento que podría plasmarse en una reforma laboral de La Libertad Avanza- hubo un contundente rechazo de parte de más del 71% de los encuestados. Solo el 22% estaría conforme con esa medida.

Actualmente en la Argentina la jornada laboral no puede exceder las 8 horas diarias o las 48 semanales, salvo en algunos casos excepcionales. Cuando se trabaja por fuera de esos parámetros, el empleador debe pagar horas extras, que se abonan entre el 50% o 100% más del pago regular.

Más rechazo (81,3%) generó incluso el retorno de los «ticket canasta», unos vouchers de compras con los que en los años ’90 los empleadores podían pagar parte del sueldo de los empleados. El 13,3% de los consultados en el relevamiento sí estuvo de acuerdo con retomar esta herramienta para las compensaciones.

Y definitivamente, la modificación de las horas extra fue la que más rechazo generó entre el 88,5% de los encuestados (con solo solo 6,7% a favor). El proyecto de Ley retoma la posibilidad de convenir colectivamente -con los gremios- sobre el régimen de horas extras, banco de horas o francos compensatorios, en lugar de atenerse a la Ley de Contrato de Trabajo.

La postura que evidencia la encuesta en general es de rechazo a las medidas planteadas en la reforma laboral. «Hay niveles de rechazo entre altos y muy altos a modificar el esquema de vacaciones, de horas extras, al cambio de la edad jubilatoria, al regreso de las AFJP, etc. Incluso cuando hacemos el zoom para diferenciar las respuestas por el voto en las elecciones, los porcentajes no varían en lo más mínimo», reveló Córdoba a iProfesional.

Esto indicaría un profundo consenso en la opinión pública sobre la posibilidad de que se decidan sin consenso las medidas que cambien el panorama laboral. «Creo que se debe a que la sociedad argentina quiere una especie de reforma política con pantalla económica, pero no está dispuesta a eliminar de sus vidas todo lo que tenga que ver con su relación con la cultura de lo público. La mirada de valor sobre todo lo público -desde la salud y la educación hasta la jubilación- sigue siendo positiva en la sociedad, y es donde el Gobierno, que está peleando la ‘batalla cultural ideológica’, está chocando con que la Argentina quiere una reforma económica sin aniquilar el Estado.» 

«Si lo ves desde la perspectiva del Gobierno, creo que tendrán que mirarlo desde la realidad y aggiornarse, para ver qué argumentación pueden trabajar para rodear este problema. Y desde la oposición, este podría ser un excelente argumento de campaña, pero me parece que todavía no lo están viendo«, formuló el consultor. 

Imagen del Gobierno

Tras un año de Gobierno de ajuste, el apoyo que recibe el oficialismo y la gestión de Javier Milei inevitablemente se erosionó, aunque sigue en niveles considerablemente altos.

Imagen del Gobierno, según Zuban Córdoba: negativa en rosa, positiva en turquesa y NS/NC en gris

El 53,6% de los entrevistados en el estudio de Zuban Córdoba consideran que el país está yendo por la dirección equivocada. Los que aún apoyan el rumbo del gobierno son casi 44 por ciento. Esto significa que quienes están conformes con la gestión cayeron menos de tres puntos desde noviembre pasado, en tanto que los que rechazan el rumbo ganaron casi cuatro puntos desde la última encuesta.

El 44% piensa que en este Gobierno hay más estabilidad que en el anterior, casi el 15% cree que está todo igual, y solo 39,4% indican que la inestabilidad es mayor. Aún así, el 54,1% desaprueba la gestión del Gobierno y el 45,1% aún lo apoya.

En líneas similares, la imagen del Presidente Javier Milei pasó a estar en rojo, con 53,8% de desaprobación y 45,2% de apoyo, que aún es un nivel considerable teniendo en cuenta la erosión que suele sufrir la imagen de los presidentes.

Imagen de Javier Milei según Zuban Córdoba: negativa en rosa, positiva en turquesa y NS/NC en gris

De las métricas de imagen que mide Zuban Córdoba, la de la imagen del Presidente es la que más estable permanece: si bien la cantidad de detractores creció más de un punto desde noviembre, la imagen positiva perdió menos de eso, y los indecisos ante esta pregunta están alrededor del 1 por ciento.

Consultado por iProfesional acerca de por qué la imagen del Primer Mandatario se mantiene más estable que la de su Gobierno, Córdoba analizó: «La economía es el parámetro objetivo y eficiente que tiene la gestión Milei para entender cómo ha oscilado su imagen desde la asunción en 2023; han tenido una imagen negativa de 60% y también una positiva cercana al 50%, siempre motivada por el impacto real de la economía. Eso es lo que ocurre efectivamente, no lo que el Gobierno quiere mostrar o lo que a veces, con muchas ‘fake news’, trata de mostrar».

«Entonces, en la medida en que la economía siga teniendo parámetros de expectativas positivas, -a partir de la baja de la inflación y una relativa estabilidad con mucha recesion- el Gobierno podrá sostenerse con mucha tranquilidad como hasta octubre» (mes de las elecciones),prosiguió el director de Zuban Córdoba, y concluyó: «Ahora, el mundo ha girado hacia un contexto bastante hostil para el Gobierno, y cabe preguntarse si tiene un plan B para hacer frente al mayor proteccionismo -que impulsa Estados Unidos- y la devaluación de todas las monedas a nivel mundial. La Argentina es el único país que se ha quedado con una moneda muy sobrevaluda y eso nos puede perjudicar en el corto y mediano plazo, lo cual complicaría también el plan del Gobierno.»

Fuente: Perfil – Las transiciones empresariales no son una opción, son una certeza que todos los dueños de negocios enfrentaremos en algún momento.

Las transiciones empresariales no son una opción, son una certeza que todos los dueños de negocios enfrentaremos en algún momento. Ya sea por una oportunidad de venta, la búsqueda de nuevos desafíos o circunstancias inesperadas, la clave para garantizar la continuidad de nuestra empresa y maximizar su valor está en la planificación.

Sin embargo, en mi experiencia como consultor en Exit Planning, y en mi última encuesta realizada, he constatado que el 84% de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) en Argentina no cuenta con un plan documentado de transición. Aunque el 91% de los dueños reconoce su importancia, solo el 16% ha tomado medidas concretas. Esta brecha entre conciencia y acción limita nuestras opciones estratégicas como dueños de empresas, pero también puede reducir significativamente el valor de nuestros negocios ante una transición.

La transición como oportunidad. Para muchos de nosotros, nuestra empresa representa el trabajo de toda una vida y concentra entre el 80% y el 90% de nuestra riqueza. Tener un plan de salida no solo es una medida de prevención, sino una herramienta que nos permite decidir cuándo y cómo queremos dar el próximo paso en nuestra trayectoria.

Un plan de transición bien estructurado no se trata solo de prepararnos para imprevistos, es estar listos para aprovechar oportunidades inesperadas, como una oferta de compra atractiva o la posibilidad de diversificar nuestro tiempo en nuevos proyectos. La planificación no es una señal de retiro, es una estrategia para garantizar que la empresa continúe generando valor y crezca con una nueva visión.

PyMEs: el motor de la economía que necesita planificación

Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) y del Ministerio de Economía, las PyMEs representamos el 99,3% de las empresas en Argentina y somos responsables de la mayoría del empleo privado. A pesar de nuestra importancia, la falta de preparación para el futuro compromete nuestra estabilidad y desarrollo.

Un negocio sin una estrategia de transición definida enfrenta dificultades para atraer inversores, acceder a financiamiento y mantener su competitividad. En cambio, aquellos de nosotros que trabajamos en la profesionalización de nuestra gestión y en la documentación de nuestro plan de salida estamos mejor preparados para el cambio, y podemos aumentar el valor de nuestra empresa en el mercado.

Empresas familiares: desafíos y oportunidades. El informe que lideré señala que el 62% de las PyMEs encuestadas son empresas familiares, donde las transiciones pueden ser más complejas. El 30% de las empresas familiares afirma no contar con un miembro de la familia preparado para asumir roles clave. Además, el 22% no tiene certeza sobre esta cuestión, mientras que el 27% considera que solo algunos integrantes están capacitados. Por otro lado, el 24% de los dueños nunca ha discutido el tema de la sucesión con su entorno, el 11% lo hace en periodos mayores a un año y el 12% aborda la cuestión una vez al año.

Una transición planificada protege la estabilidad del negocio y al mismo tiempo permite que los líderes de la próxima generación reciban la preparación necesaria para asumir responsabilidades. La profesionalización del proceso es clave para evitar conflictos y asegurar la continuidad de la empresa con una visión de largo plazo.

Exit Planning: un camino hacia el crecimiento sostenido. El Exit Planning es una herramienta estratégica que nos ayuda a construir empresas más sólidas y sostenibles. Un plan bien diseñado permite conocer el verdadero valor del negocio, identificar mejoras en la operación, evaluar posibles compradores o sucesores, y establecer estrategias para maximizar su potencial de crecimiento.

La planificación no significa que debamos realizar una transición de inmediato, nos otorga opciones para tomar decisiones informadas, cuando decidamos hacerlo y en ese momento estar preparados. Empresas con planes de transición bien estructurados tienen más probabilidades de sostenerse en el tiempo, generar empleo y seguir aportando al desarrollo económico del país, y tener empresas más atractivas y valiosas, probablemente puedan constituir empresas trascendentes, entre otras cosas que no dependan de sus dueños.

Un futuro con más opciones. Las transiciones empresariales son inevitables, pero pueden ser gestionadas de manera positiva y estratégica. Las empresas y su dueños que pueden incorporar estas prácticas dentro del negocio y del día a día, pueden transmitir un legado, también fortalecer nuestra competitividad, crecimiento y como dueños tener mayor “libertad” y opciones.

No se trata de planificar para vender (por supuesto es una de las alternativas, pero no la única ni la más importante), sino de asegurarnos de que nuestra empresa trascienda más allá de nosotros y continúe generando valor en el tiempo. La clave está en anticiparnos, prepararnos y convertir cada transición en una oportunidad de evolución y crecimiento.

* Gustavo Schut consultor especializado en Exit Planning y autor de “La reinvención del dueño”Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning y autor de “La reinvención del dueño”

por Gustavo Schut

Fuente: Perfil – Sin crisis externas que rebotan ni precios sobredimensionados por la inflación, ahora las compañías deberán medir su éxito por su gestión diaria. “En lugar de ajustar precios, deben ajustar procesos”, dice la autora.

Las pequeñas y medianas empresas argentinas (PYMEs) se encuentran en un momento crítico, marcado por un entorno económico que comienza a mostrar signos de estabilidad. Sin embargo, detrás de estas apariencias de calma, hay un desafío mucho más profundo: la competitividad de las empresas ya no dependerá de las crisis externas ni de las «licuaciones» que las altas tasas de inflación solían generar. Ahora, el verdadero desafío será interno, porque en el nuevo escenario, la clave del éxito no radica en cómo se ajustan los precios, sino en cuán eficientes son las organizaciones en su gestión diaria.

Hasta hace poco, las empresas argentinas sobrevivían, en parte, a través de un juego de ajustes: el aumento de precios permitía tapar muchas ineficiencias internas. En un mercado inflacionario, sobredimensionar costos era una forma de sortear los problemas de productividad y competitividad. Pero ese ciclo está llegando a su fin. En este nuevo contexto económico, las PYMEs se enfrentan a una necesidad urgente de optimizar cada uno de sus procesos. La competitividad ya no depende solo de las condiciones externas, sino de cómo cada empresa es capaz de hacer más con menos.

Este cambio de paradigma es particularmente relevante dado que, según el Centro de Estudios para la Producción (CEPXXI), más del 99% de las empresas argentinas son mipymes, que representan el 61% del empleo formal. Esta realidad pone de manifiesto el peso que tienen en la economía nacional, pero también las brechas de productividad que aún existen entre las pequeñas y medianas empresas y las grandes compañías. En un contexto de mayor estabilidad, las PYMEs ya no pueden esperar que la economía «las favorezca» por sí sola; deben trabajar para hacer más eficientes sus estructuras y sus procesos.Aquí es donde entra la verdadera clave del éxito: la eficiencia. Hoy, las empresas argentinas, especialmente las pequeñas y medianas, deben abrazar una nueva forma de pensar: hacer mejor con lo que hay. Esto implica no solo optimizar el uso de recursos como el capital humano, los insumos y el tiempo, sino también reorganizar sus estructuras internas para reducir costos y mejorar el rendimiento. En lugar de ajustar precios, deben ajustar procesos.

Lo cierto es que, sin una medición constante y detallada de los resultados, las empresas estarán a ciegas. «Lo que no se mide, no se mejora», es una frase que nunca ha tenido tanto sentido como ahora. Las métricas claras, como la rotación de inventarios, el costo operativo por unidad o la eficiencia en el cumplimiento de las entregas, se han convertido en herramientas fundamentales para tomar decisiones informadas y ajustar rápidamente los procesos cuando algo no funciona como se espera.

A esta ecuación debe sumarse otro elemento esencial: la cultura organizacional. Las empresas que sigan dependiendo de una sola persona o de una estructura jerárquica rígida no serán capaces de adaptarse a los cambios rápidos que exige el mercado. En cambio, aquellas que inviertan en capacitar a sus mandos medios, en formar equipos empoderados y autónomos, tendrán más posibilidades de crecer y prosperar. El desarrollo de mandos medios no es un gasto, es una inversión en la resiliencia de la empresa, en su capacidad para adaptarse a nuevas exigencias y para tomar decisiones más ágiles y precisas.

Para enfrentar este reto, un plan estratégico bien definido es indispensable. Las empresas deben pensar a largo plazo, pero también tener herramientas de medición que les permitan identificar áreas de mejora en el día a día. El problema no es solo lo que se hace bien, sino cómo se pueden mejorar los procesos para alcanzar los objetivos de manera más eficiente. ¿Cómo se estructuran los negocios? ¿Qué procesos pueden ser más ágiles? ¿Cómo se aprovechan mejor los recursos? Estas son preguntas clave que cada PYME debe responder si quiere ser competitiva en este nuevo escenario.

La eficiencia, entonces, no es un concepto abstracto. En este nuevo contexto argentino, se ha convertido en la verdadera ventaja competitiva. La capacidad de las PYMEs para adaptarse a este desafío dependerá de su habilidad para optimizar recursos, gestionar procesos de manera eficiente y tener una estructura flexible y capaz de responder rápidamente a los cambios del entorno.

El futuro de las empresas argentinas no estará determinado por las circunstancias externas, sino por su capacidad para profesionalizarse, para implementar una cultura de mejora continua y para transformar sus procesos internos en aliados estratégicos. Las empresas que comprendan que, en este nuevo escenario, el verdadero desafío está puertas adentro serán las que lideren el camino. Porque, al final, el secreto no está en cuán rápido se pueda reaccionar ante las crisis, sino en cuán eficiente se es en el día a día para crear un modelo de negocio sostenible, ágil y competitivo.

*Ingeniera industrial y consultora especializada en la profesionalización de pymes